EL PA­PEL DEL MÁ­XI­MO EJE­CU­TI­VO

La Vanguardia - Dinero - - GESTION - AL­CAN­CE DE LA TRANS­FOR­MA­CIÓN: IM­PLE­MEN­TA­CIÓN PI­LO­TO: ELEC­CIÓN DE TEC­NO­LO­GÍA: ELEC­CIÓN DE CON­SUL­TOR: EVO­LU­CIÓN/ES­CA­LA­DO/MA­DU­REZ:

El cam­bio no es so­lo tec­no­ló­gi­co y el má­xi­mo eje­cu­ti­vo de­be­rá bus­car las ca­pa­ci­da­des que le sean ne­ce­sa­rias pa­ra li­de­rar la trans­for­ma­ción di­gi­tal, me­dian­te ayu­das y me­to­do­lo­gías in­ter­nas con­cre­tas o ex­ter­nas cuan­do la pro­pia or­ga­ni­za­ción no las pue­da apor­tar. El pro­ce­so de trans­for­ma­ción con­lle­va una ca­de­na de de­ci­sio­nes, ca­da una de ellas con di­fe­ren­tes im­pli­ca­cio­nes. Se­gún el es­tu­dio de AED i ACEC son es­tas:

La trans­for­ma­ción pue­de abar­car des­de un pro­ce­so o pro­duc­to has­ta el mo­de­lo de ne­go­cio en su to­ta­li­dad. A la ho­ra de di­se­ñar una ini­cia­ti­va de trans­for­ma­ción es ne­ce­sa­rio en­ten­der las im­pli­ca­cio­nes pa­ra las per­so­nas, tec­no­lo­gía y pro­ce­sos, así como iden­ti­fi­car a todos los ac­to­res afec­ta­dos o im­pli­ca­dos. Ade­más de de­ci­dir qué se va a trans­for­mar, es ne­ce­sa­rio de­ci­dir si quie­re ha­cer­se una evo­lu­ción par­tien­do de lo exis­ten­te, o un cam­bio o re­vo­lu­ción com­ple­ta.

Aunque la pri­me­ra im­ple­men­ta­ción sea pun­tual, la elec­ción de dón­de se ha­ce la prue­ba pi­lo­to pue­de con­di­cio­nar las ini­cia­ti­vas fu­tu­ras, se­gún su éxi­to y la vi­si­bi­li­dad en la or­ga­ni­za­ción.

Pa­ra ca­da de­ci­sión hay una am­plia va­rie­dad de tec­no­lo­gías, mo­dos de en­tre­ga, y con­di­cio­nes de ser­vi­cio y con­trac­tua­les a va­lo­rar. El CIO quie­re que sea la tec­no­lo­gía la que se adap­te a sus ne­ce­si­da­des, y no al re­vés. En­con­trar la tec­no­lo­gía ade­cua­da im­pli­ca un es­fuer­zo de se­gui­mien­to de las op­cio­nes en el mer­ca­do y su evo­lu­ción.

En la ma­yo­ría de las transformaciones la em­pre­sa re­que­ri­rá de un ex­per­to. El con­sul­tor trans­fie­re su co­no­ci­mien­to el equi­po in­terno y pue­de ace­le­rar el pro­ce­so. Una vez que se ha rea­li­za­do una prue­ba pi­lo­to, o una im­ple­men­ta­ción li­mi­ta­da, hay que de­ci­dir la hoja de ru­ta pa­ra el des­plie­gue en to­da la or­ga­ni­za­ción. La mul­ti­pli­ci­dad de op­cio­nes en ca­da ni­vel es am­plia, y la em­pre­sa no siem­pre pue­de te­ner los re­cur­sos que ne­ce­si­ta a su dis­po­si­ción pa­ra eva­luar­las y va­lo­rar­las. Es aquí don­de tie­ne va­lor el pa­pel del con­sul­tor, como so­cio tec­no­ló­gi­co que acom­pa­ñe en el análisis de las di­fe­ren­tes op­cio­nes, y re­co­mien­de las más ade­cua­das.

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