Mercados y estrategias empresariales
Enfermo que no mejora empeora, y lo mismo sucede con los mercados mundiales: crecen la mitad que antes de la Gran Recesión y, por consiguiente, es más difícil ganar cuotas de mercado en las exportaciones. El FMI y el Banco Mundial coinciden en su diagnóstico de la precaria situación global y también en las tres medidas que los gobiernos deberían tomar: las políticas monetarias son necesarias, pero no bastan. Deben ir acompañadas de políticas fiscales, pero las construcciones de nuevas infraestructuras no bastan para crear los empleos que absorban el paro y, a pesar de su efecto multiplicador de la demanda, la gravedad de la situación exige que se potencie el comercio mundial. Los datos son alarmantes. Antes de la Gran Recesión, el comercio crecía el doble que el Producto Mundial, y en el 2016 puede crecer casi a la mitad. Si bajara más, hasta el 2%, estaríamos de nuevo ante una posible recesión global.
Las estrategias para exportar va rían de una industria a otra, pero son muchos los que regresan a lo esencial: no vendas lo que fabricas, produce lo que necesita el mercado. Los casos que ilustran las nuevas tendencias son numerosos. El gurú Tom Peters recomendó que las empresas tenían que dedicarse a lo que hacían mejor y dejar el resto a los proveedores, pero ahora los mercados determinan nuevas estrategias. El Airbus A330 se diseña y fabrica en Toulouse (Francia), pero no habría conseguido entrar en el mercado de China si nohubiera instalado en Tianjin un centro de acabado y montaje de las cabinas y la entrega llaves en mano de las naves. En verano del 2014 se creó una compañía mixta en la zona de libre comercio de Tianjin.
Algunos mercados pueden llegar a la saturación, pero los vuelos domésticos en China van a crecer, según The Economist, por encima del 7% anual, mientras que la demanda mundial del Airbus A330 crece al 4,6%. Las entregas desde Tianjin de aviones de cien pasajeros y las naves de carga por encima de diez toneladas podrían crecer en los próximos veinte años hasta 5.400 unidades (una parte de un solo motor y el resto de dos motores). El valor total se estima en 840.000 millones de dólares. En sentido opuesto, Boeing intentó reducir sus costes de producción subcontratando el 70% de la producción de su 787 Dreamliner a cientos de distintos proveedores, en distintos países del mundo. Según The Economist, los componentes no llegaron a tiempo para las cadenas de montaje y muchos no se ajustaron a los de otros proveedores. Finalmente, la compañía recuperó la fabricación de las partes que antes subcontrataba.
Los clientes están dispuestos a pagar más por los productos que
Las estrategias varían de una industria a otra, pero muchos regresan a lo esencial: no vendas lo que fabricas, produce lo que necesita el mercado”
sonsencillos ysi setrata deartículos que siguen la moda esperan conseguirlos con rapidez gracias a una buena logística y tiendas de suministro y ventas por internet. Catalunya tuvo el monopolio de la industria textil, pero a finales del siglo pasado un pequeño taller de Galicia cambió el paradigma de la entrega de artículos de confección. Nació Inditex y sus distintas marcas.
Zara podía haber decidido producir sus vestidos encadapaís, pues vende a más de 88 mercados. Pero su estrategia rompió con todos los modelos de gestión. Tiene sus propias fábricas en España y sus diseñadores están cerca de los centros de producción y eso le da una gran ventaja porque el último cambio de la moda pasa rápidamente por sus talleres y, gracias a una eficaz logística, los coloca antes que nadie en todas sus tiendas mundiales. Tiene competidores americanos, como Gap y American Apparel, pero no son capaces de seguir los cambios de la moda y adaptar sus cadenas de montaje a la demanda del mercado.
El gigante de Galicia tiene másde 7.000 tiendas y vende además por internet. No se debe pues al azar que su valor en bolsa sea casi 2,5 veces superior al del BBVA. Producto, logística y márgenes de explotación han hecho posible que la empresa pueda ser calificada de “fábrica de hacerdinero”, puesge neranotables sumas de liquidez que financian una expansión que no parece tener límites. Su organización es la de los organismos que siguen las leyes de la evolución de la naturaleza. Gana el que se adapta mejor al medio.
El último cambio de la moda pasa rápidamente por los talleres de Zara y, gracias a una eficaz logística, los coloca antes que nadie en sus tiendas”