Y la cúpula, ¿hace autocrítica?

Cada directivo debe plantearse si su actuación le hace acreedor al compromiso que exige a su equipo

Nos hemos pasado años hablando sobre el compromiso y parece que ha llegado el momento de dar un paso más. Precisamente cuando el management es más exigente y el mercado más duro que nunca. Por ello es urgente poner el acento en los intangibles que acentúan la competitividad. Y aparece como necesaria una nueva óptica que afecta directamente a la cúpula de la organización: debe realizar su propia autocrítica. Analizar si con su comportamiento se hace acreedora del compromiso que exige a sus empleados. Ello implica una dosis de humildad por parte de los directivos, que no siempre existe. “Noesunpasofácil, pero hay empresas que ya lo están llevando a cabo. Y hay que poner en valor el cambio que están desarrollando y, a renglón seguido, darles toda la visibilidad posible. En muchos casos, la propia humildad que les ha llevadoaeste nuevocaminodeentender la organización, les frena a la hora de explicarlo como ejemplo para otras empresas”, dice Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.

Hasta ahora “el debate ha estado centrado en cómo conseguir compromisodelostrabajadores, pero no nos hemos preguntado si nos hacemos merecedores de este compromiso que pedimos. Es decir, no solo han de cambiar los demás, nosotros, los directivos, también. Supone un cambio de foco que tiene mucho que ver con el nivel de coherencia y de capacidad de generar confianza por parte de la dirección”, apunta Jordi Garriga, socio director general de la consultora e-Motiva. NECESIDAD DE CAMBIO Sin duda, la crisis ha acelerado la necesidad del cambio. Las empresas que no han hecho bien los deberes han creado unas brechas de confianza importantes entre la base y la cúpula. Ahoratocacerrarbrechas, es el primer paso para el compromiso. Y el compromiso es necesario para que las cosas funcionenmejorenlaorganización. En la citada consultora se ha cuantificado por primera vez la correlación existente entre el compromiso y algunos indicadores de actividad (véase recuadro). Y, por supuesto, existe.

Al igual que Fornés, Garriga pone el dedo en la llaga de la humildad y no duda en afirmar que “la jerarquía esconde en muchas ocasiones la falta de humildad y, precisamente, la humildad es la condición necesaria –aunque no suficiente– para llevar a cabo el cambio”.

¿Qué hacer para conseguir que en las organizaciones afloren actitudes positivas que sumen? Eso tiene muchodeintangible, pero ya sabemos que los intangibles son importantes para incrementar la productividad. “Este año, en el acto de entrega del premio Factor Humà Mercè Sala hemos hablado sobre las buenas energías que se suman. Ydelcompromisoydeque las personas estén comprometidas dependerá de la evolución del rol de los directivos. Que pasen de controlar a confiar, de dirigir a influir, de la opacidad a la transparencia, entre otros. El autoconocimiento se convierte en la clave del nuevo management. Habrá que ayudar a los directivos a ponerse las pilas”, dice Anna Fornés. LAS RELACIONES INTERNAS Muyinvolucrado en todo ello aparece otro aspecto relevante como es el de la relación. Irene Porta es la directora de comunicación interna de MC Mutual y afirma que “nuestro foco está en la relación”. Y prosigue. “Tiempo atrás el gran tema de los recursos humanos era obtener la satisfacción de los trabajadores. Esto ha llevado a un desequilibrio porque hay gente que ha entrado en pasividad, a la espera de que se le den cosas. Yeso debe corregirse. Hay que activar a estas personas. Hemos de lograr una relación de mayor calidad, de tu a tu”. Destaca que la base para establecer esta relación de calidad está en la honestidad. “En MCtratamos de valorar a la persona. Nos preocupamos de su crecimiento profesional y ver cuales son sus posibilidades de mejora en la empresa. Trabajamos mucho la comunicación interna, aplicando la transparencia y la ética”. Insiste en que la clave es ser honestos. “Si hablas de ética y no la aplicas, la gente se siente defraudada y la relación de calidad no puede funcionar. La palabra final la tiene la cúpula. Si hace un esfuerzo para cambiarelfocoyqueempresafuncione de forma distinta, puede pedir compromiso ”, añade. Para Garriga, esta es la idea de la bidireccionalidad. “En la empresa hay gente que tiene mucho poder y se trata de no abusar de el sino de ponerlo al servicio de los demás”, apunta. En este sentido recuerda que ya están emergiendo algunos modelos de liderazgo, en los que, además de conocer a fondo el negocio, se aplican algunos valores más humanísticos.

Porta añade que “los líderes están en relación directa con los equipos y por ello hacemos una encuesta declimadecompromiso. En la encuesta, entre otras cosas, la gente juzga a sus jefes. Hacemos una foto cada dos años y participa el 80% de la plantilla, unos 1.800 trabajadores. Salir favorecido en una encuesta obliga al jefe a seguir haciéndolo bien de cara a la siguiente. Luego es el quien habla uno a uno con su equipo y les dice lo que piensa de ellos... es la bidireccionalidad”. Garriga, por último, dice que en las empresas más avanzadas, una parte de la remuneración variable de los directivos ya está en función del índice de compromiso que tiene su gente con la organización...