¿Di­rec­ti­vos en su to­rre de mar­fil?

Han aca­ba­do los tiem­pos en que se ha prio­ri­za­do la efi­cien­cia y la se­gu­ri­dad fren­te a la fle­xi­bi­li­dad y la re­si­lien­cia

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Bar­ce­lo­na Jordi Gou­la

Mu­chos di­rec­ti­vos son hoy pri­sio­ne­ros de su men­ta­li­dad se­den­ta­ria. Una men­ta­li­dad que es con­se­cuen­cia de ha­ber es­ta­do mu­chos años pri­man­do la efi­cien­cia fren­te a la fle­xi­bi­li­dad, la ro­bus­tez fren­te a la agi­li­dad y la se­gu­ri­dad fren­te a la re­si­lien­cia. Una men­ta­li­dad se­den­ta­ria que se con­cre­ta en iner­cias or­ga­ni­za­ti­vas y per­so­na­les, que les ha­ce muy di­fí­cil en­fren­tar­se a es­ce­na­rios com­ple­jos, don­de no pue­den te­ner­lo to­do con­tro­la­do y, so­bre to­do, que con­tras­ta con la cul­tu­ra nó­ma­da de una mul­ti­tud de jó­ve­nes, acos­tum­bra­dos a la apli­ca­ción de las nue­vas tec­no­lo­gías di­gi­ta­les y a los que re­sul­ta fá­cil ex­pe­ri­men­tar con nue­vas ideas y re­es­cri­bir las re­glas de sec­to­res en­te­ros de la eco­no­mía... A par­tir de es­ta re­fle­xión, San­ti García, con una lar­ga ex­pe­rien­cia en la ges­tión de ca­pi­tal hu­mano, in­tro­du­ce la ne­ce­si­dad de re­pen­sar la fun­ción di­rec­ti­va ac­tual, den­tro de su úl­ti­mo li­bro El ar­te de di­ri­gir per­so­nas hoy (Libros de Ca­be­ce­ra, 2016). Cam­bio de men­ta­li­dad No du­da en ex­pre­sar la ur­gen­cia de que se pro­duz­ca es­ta cam­bio de men­ta­li­dad. Es evi­den­te que los je­fes, a di­fe­ren­cia de an­tes, ya no son los que más sa­ben de to­do. No pue­den. Ne­ce­si­tan con­tar con más gen­te pa­ra se­guir fun­cio­nan­do co­mo an­tes. Es al­go evi­den­te, sin em­bar­go, mu­chos si­guen an­cla­dos. “En los mo­de­los or­ga­ni­za­ti­vos muy verticales que aún sub­sis­ten, por ejem­plo, hay mu­cha di­fe­ren­cia en­tre lo que se pien­sa y lo que se ha­ce. Es­te es un pro­ble­ma que ha­ce per­der po­ten­cial a las em­pre­sas”, co­men­ta. Sin ir más le­jos, se les es­ca­pan opor­tu­ni­da­des que apa­re­cen en el en­torno y les im­pi­de ver los pro­ble­mas que pue­den ame­na­zar­les. Ahí es dón­de se echa de me­nos el pa­pel de una or­ga­ni­za­ción más pla­na.

En­tre las co­sas que se si­guen ha­cien­do mal, García des­ta­ca, por ejem­plo, que en las es­truc­tu­ras verticales, la in­for­ma­ción que de­tec­ta la ba­se lle­ga tar­de y mal a la cú­pu­la, lo que va muy li­ga­do –ade­más– al mo­de­lo de ges­tión de las per­so­nas. Así se mues­tra muy crí­ti­co con las or­ga­ni­za­cio­nes que prio­ri­zan el cor­to pla­zo, los re­sul­ta­dos más que la ac­tua­ción de las per­so­nas, en de­fi­ni­ti­va, que si­guen en­fa­ti­zan­do más en el qué que en el có­mo. “Es un error, por­qué el qué es vo­lá­til y el có­mo es­tá me­nos afec­ta­do por el en­torno”, di­ce. Y aña­de que ello es así por­que va­lo­rar el desem­pe­ño in­di­vi­dual en un año pue­de es­tar in­flui­do ne­ga­ti­va­men­te por el fac­tor suer­te, mien­tras se ol­vi­da lo más im­por­tan­te, co­mo es el esfuerzo o el com­pro­mi­so.

Es­te pun­to co­rre pa­ra­le­lo a que no hay su­fi­cien­te au­ten­ti­ci­dad en el li­de­raz­go. “Y la gen­te es lo que hoy de­man­da. Ha su­fri­do re­es­truc­tu­ra­cio­nes y es más es­cép­ti­ca an­te lo que le di­ce la em­pre­sa. Por ello, ha­ce fal­ta un es­ti­lo de li­de­raz­go muy cer­cano, más abier­to de men­te y más hu­mil­de”, pro­si­gue. Cier­ta­men­te es más fá­cil el mo­de­lo ver­ti­cal pa­ra el di­rec­ti­vo, ins­ta­la­do en su to­rre de mar­fil. Lo más di­fí­cil es sa­lir de ella... pe­ro de­be ha­cer­lo. De­be em­pe­zar a cam­biar las co­sas. “Ha de to­mar con­cien­cia de sí mis­mo, com­pro­bar có­mo su ejem­plo in­flu­ye en el res­to y có­mo su com­por­ta­mien­to se ex­tien­de al res­to de es­ta­men­tos. Si no ex­pli­ca a su gen­te qué pa­sa en la em­pre­sa, de­be em­pe­zar a ha­cer­lo y ha de per­mi­tir la equi­vo­ca­ción, des­pe­na­li­zar el error y fo­men­tar que se ex­pe­ri­men­te”... Son pa­sos que cree ne­ce­sa­rios pa­ra ba­jar de la to­rre.

Pe­ro, ¿es­tá dis­pues­to a ba­jar? Pa­ra García de­pen­de en gran par­te de la si­tua­ción de su ne­go­cio. De cuán­to le aprie­ten los za­pa­tos, en de­fi­ni­ti­va. Si la co­sa no le va mal y tie­ne una or­ga­ni­za­ción ver­ti­cal y em­plea­dos con per­fi­les fá­ci­les de en­con­trar, no ten­drá nin­gu­na ur­gen­cia en ha­cer­lo. En cam­bio, si es­tá en un sector muy com­pe­ti­ti­vo y con per­fi­les de per­so­nal di­fí­ci­les de atraer, va a ne­ce­si­tar gen­te con mu­cha crea­ti­vi­dad, que ha­bi­tual­men­te no re­sul­ta fá­cil de ges­tio­nar. Y le van a for­zar a re­pen­sar su ac­tua­ción. Por cier­to, “ca­da vez hay más em­pre­sas y sec­to­res a los que les aprie­ta el za­pa­to o a los que les va apre­tar muy pron­to”, aña­de.

KAT­JA ENSELING

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