La empresa es como un equipo de fútbol
Las firmas que triunfan han ensamblado departamentos que encuentran puntos de intersección
Existe consenso en el entorno empresarial acerca de que la creatividad y la innovación constituyen la esencia de los negocios de éxito. Inventar un nuevo producto, un modelo de negocio diferente o un proceso que añada valor es lo que consigue que las firmas triunfen. Pero una cosa es tener esa convicción y otra encontrar las claves que permitan que la inventiva haga acto de aparición.
Los investigadores Mathijs de Vaan y David Stark, de la Universidad de Columbia; y Balazs Vedres, de la Universidad de Europa Central, han estudiado en Game changer: the topology of creativity, los elementos decisivos de la innovación. Desde su perspectiva, hay dos aspectos que son hoy cruciales y que no se daban en el pasado. El primero de ellos alude a la naturaleza del conocimiento, que ya no es producto del genio individual, sino de la interrelación. Al igual que en el deporte o en la ciencia, no sólo se ha de contar con personas individualmente brillantes, sino que se necesita una tarea de ensamblaje que permita que jueguen como un equipo.
El segundo tiene que ver con un asunto espinoso, la innovación, porque llegar antes que los demás no asegura la relevancia. Muchos de los inventos recientes no han sido aprovechados por sus creadores, sino por una segunda serie de jugadores que, partiendo de los descubrimientos realizados previamente, lograron implantarlos y rentabilizarlos. Cómo aliar la novedad con la aceptación es otro componente esencial de la creatividad.
Trabajo conjunto
Uno de los factores esenciales a la hora de componer equipos de trabajo que ofrezcan alto rendimiento, según los investigadores, es el hecho de que hayan trabajado juntos en proyectos anteriores. En estos estratos de las empresas ocurre igual que con los jugadores de fútbol: al adquirir automatismos colectivos y al conocer las preferencias, fortalezas y debilidades de sus compañeros logran optimizan su rendimiento. Cuando construyen esquemas de interpretación adecuados y casi automáticos, la adaptación comienza a dar frutos reales.
Trabajar con los demás es aprender cómo funcionan, además de desarrollar normas tácitas sobre la forma de operar. El conocimiento compartido de funciones y códigos es lo que cohesiona un sentido de comunidad, porque los equipos distan mucho de ser la suma de individuos.
En la medida en que estas conexiones están construidas gracias a experiencias anteriores –con estos mismos colaboradores o con otros–, el éxito comienza a ser posible. Según el estudio, el pasado es un valor a tener en cuenta.
El segundo factor que los investigadores señalan como crucial lo es aún más en la medida en que suele ignorarse. Una idea innovadora es siempre el resultado de la recombinación de elementos que han de ser necesariamente diversos. Y siempre que su diferencia es grande, el éxito puede ser mayor: los equipos que tienen más probabilidades de alcanzar grandes resultados no son los más afines, sino que aquellos que se hallan cognitivamente distantes pero que saben encontrar puntos de intersección.
No se trata de que exista una coincidencia de fondo en los pun-
Un factor clave para componer equipos de alto rendimiento es que ya hayan trabajado juntos
tos de vista, sino, más al contrario, de que exista una tensión productiva fruto de esa distancia de partida, pero que permita puntos de encuentro fructíferos.
Esa lejanía en las formas de pensar, en las de desarrollar el trabajo diario o en los objetivos que se buscan puede ser un gran problema –como cuando una familia se junta para una boda o para una cena de Nochebuena y aparecen los reproches– pero, en el mundo de la innovación, esas divergencias suelen ser muy productivas.