La em­pre­sa es co­mo un equi­po de fút­bol

Las fir­mas que triun­fan han en­sam­bla­do de­par­ta­men­tos que en­cuen­tran pun­tos de in­ter­sec­ción

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO - Luis Ji­mé­nez

Exis­te con­sen­so en el en­torno em­pre­sa­rial acer­ca de que la crea­ti­vi­dad y la in­no­va­ción cons­ti­tu­yen la esen­cia de los ne­go­cios de éxi­to. In­ven­tar un nue­vo pro­duc­to, un mo­de­lo de ne­go­cio di­fe­ren­te o un pro­ce­so que aña­da va­lor es lo que con­si­gue que las fir­mas triun­fen. Pe­ro una co­sa es te­ner esa con­vic­ción y otra en­con­trar las cla­ves que per­mi­tan que la in­ven­ti­va ha­ga ac­to de apa­ri­ción.

Los in­ves­ti­ga­do­res Mat­hijs de Vaan y Da­vid Stark, de la Uni­ver­si­dad de Co­lum­bia; y Ba­lazs Ve­dres, de la Uni­ver­si­dad de Eu­ro­pa Cen­tral, han es­tu­dia­do en Ga­me chan­ger: the to­po­logy of crea­ti­vity, los ele­men­tos de­ci­si­vos de la in­no­va­ción. Des­de su pers­pec­ti­va, hay dos as­pec­tos que son hoy cru­cia­les y que no se da­ban en el pa­sa­do. El pri­me­ro de ellos alu­de a la na­tu­ra­le­za del co­no­ci­mien­to, que ya no es pro­duc­to del ge­nio in­di­vi­dual, sino de la in­ter­re­la­ción. Al igual que en el de­por­te o en la ciencia, no só­lo se ha de con­tar con per­so­nas in­di­vi­dual­men­te bri­llan­tes, sino que se ne­ce­si­ta una ta­rea de en­sam­bla­je que per­mi­ta que jue­guen co­mo un equi­po.

El se­gun­do tie­ne que ver con un asun­to es­pi­no­so, la in­no­va­ción, por­que lle­gar an­tes que los de­más no ase­gu­ra la re­le­van­cia. Mu­chos de los in­ven­tos recientes no han si­do apro­ve­cha­dos por sus crea­do­res, sino por una se­gun­da se­rie de ju­ga­do­res que, par­tien­do de los des­cu­bri­mien­tos rea­li­za­dos pre­via­men­te, lo­gra­ron im­plan­tar­los y ren­ta­bi­li­zar­los. Có­mo aliar la no­ve­dad con la acep­ta­ción es otro com­po­nen­te esen­cial de la crea­ti­vi­dad.

Tra­ba­jo con­jun­to

Uno de los fac­to­res esen­cia­les a la ho­ra de com­po­ner equi­pos de tra­ba­jo que ofrez­can al­to ren­di­mien­to, se­gún los in­ves­ti­ga­do­res, es el he­cho de que ha­yan tra­ba­ja­do jun­tos en pro­yec­tos an­te­rio­res. En es­tos es­tra­tos de las em­pre­sas ocu­rre igual que con los ju­ga­do­res de fút­bol: al ad­qui­rir au­to­ma­tis­mos co­lec­ti­vos y al co­no­cer las pre­fe­ren­cias, for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des de sus com­pa­ñe­ros lo­gran op­ti­mi­zan su ren­di­mien­to. Cuan­do cons­tru­yen es­que­mas de in­ter­pre­ta­ción ade­cua­dos y ca­si au­to­má­ti­cos, la adap­ta­ción co­mien­za a dar fru­tos reales.

Tra­ba­jar con los de­más es apren­der có­mo fun­cio­nan, ade­más de desa­rro­llar nor­mas tá­ci­tas so­bre la for­ma de ope­rar. El co­no­ci­mien­to com­par­ti­do de funciones y có­di­gos es lo que cohe­sio­na un sen­ti­do de co­mu­ni­dad, por­que los equi­pos dis­tan mu­cho de ser la su­ma de in­di­vi­duos.

En la me­di­da en que es­tas co­ne­xio­nes es­tán cons­trui­das gra­cias a ex­pe­rien­cias an­te­rio­res –con es­tos mis­mos co­la­bo­ra­do­res o con otros–, el éxi­to co­mien­za a ser po­si­ble. Se­gún el es­tu­dio, el pa­sa­do es un va­lor a te­ner en cuen­ta.

El se­gun­do fac­tor que los in­ves­ti­ga­do­res se­ña­lan co­mo cru­cial lo es aún más en la me­di­da en que sue­le ig­no­rar­se. Una idea in­no­va­do­ra es siem­pre el re­sul­ta­do de la re­com­bi­na­ción de ele­men­tos que han de ser ne­ce­sa­ria­men­te di­ver­sos. Y siem­pre que su di­fe­ren­cia es gran­de, el éxi­to pue­de ser ma­yor: los equi­pos que tie­nen más pro­ba­bi­li­da­des de al­can­zar gran­des re­sul­ta­dos no son los más afi­nes, sino que aque­llos que se ha­llan cog­ni­ti­va­men­te dis­tan­tes pe­ro que sa­ben en­con­trar pun­tos de in­ter­sec­ción.

No se tra­ta de que exis­ta una coin­ci­den­cia de fon­do en los pun-

Un fac­tor cla­ve pa­ra com­po­ner equi­pos de al­to ren­di­mien­to es que ya ha­yan tra­ba­ja­do jun­tos

tos de vis­ta, sino, más al con­tra­rio, de que exis­ta una ten­sión pro­duc­ti­va fru­to de esa dis­tan­cia de par­ti­da, pe­ro que per­mi­ta pun­tos de en­cuen­tro fruc­tí­fe­ros.

Esa le­ja­nía en las for­mas de pen­sar, en las de desa­rro­llar el tra­ba­jo dia­rio o en los ob­je­ti­vos que se bus­can pue­de ser un gran pro­ble­ma –co­mo cuan­do una fa­mi­lia se jun­ta pa­ra una bo­da o pa­ra una ce­na de No­che­bue­na y apa­re­cen los re­pro­ches– pe­ro, en el mun­do de la in­no­va­ción, esas di­ver­gen­cias sue­len ser muy pro­duc­ti­vas.

Se­gún los in­ves­ti­ga­do­res, tra­ba­jar con los de­más es apren­der có­mo fun­cio­nan

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