Gestionar el miedo

Innovación Casi nadie va a arriesgar su carrera profesional por aportar ideas y cambios que le pueden suponer consecuencias negativas

En los últimos meses he tenido la oportunidad de reunirme con equipos directivos de diferentes sectores a los que se había encomendado acelerar la innovación en sus empresas. Aprimera vista parecía una cuestión técnica o metodológica, implantar una efectiva gestión de la innovación. Pero en casi todos los casos, cuando se pusieron manos a la obra, descubrieron algo bien distinto: si querían innovación debían gestionar el miedo. Resulta chocante que la principal barrera a la innovación empresarial sea la cultura empresarial.

No ha sido hasta que las empresas se han visto ante la necesidad acuciante de innovar que han descubierto que el miedo reinaba en sus organizaciones con mayor peso del que sospechaban.

Del miedo se habla poco en las empresas porque es un tema tabú. Reconocer que uno siente miedo equivale a poner de manifiesto dos carencias vergonzantes para sus superiores. Una, que no confía en sus jefes o, para ser precisos, en sus posibles reacciones. Dos, una carencia de reglas de juego claras, explícitas, justas, compartidas y respetadas. Sin reglas de juego es imposible la asunción de riesgos ni la iniciativa individual.

Tener reglas de juego consiste, por ejemplo, en clarificar a qué nivel jerárquico van a residir las responsabilidades de los costes que se deriven del error que toda actividad innovadora lleva asociada. Si eso no está claro, la gente no innova porque casi nadie va a arriesgar su carrera profesional por aportar ideas y cambios que le pueden reportar consecuencias negativas.

Parece increíble que los mandos no sean conscientes del miedo que a menudo reina en sus organizaciones. Confunden miedo y respeto. Se creen respetados pero en realidad son temidos, no se confía en ellos. Ese miedo es aparentemente rentable. Sirve porque es un instrumento de control y poder sobre los inferiores, pero es un poder sólo ejecutivo, no directivo. Es decir, favorece que la gente ejecute lo ordenado pero no que innoven. Sirve para que hagan pero no para que piensen y, menos todavía, que arriesguen.

Gestionar el miedo, es decir, erradicarlo o minimizarlo, pasa necesariamente por dos tareas. Uno, reconocimiento explícito de la presencia del miedo en la empresa. Es difícil pero esto debe aflorar y alguien ha de hacer llegar a la dirección que el estilo de liderazgo está basado en el temor y no en la confianza. Sesenta trabajadores de France Telecom se suicidaron en un periodo de tres años, presuntamente fruto del acoso moral de un estilo de liderazgo basado en el miedo. ¿Quién le pone el cascabel al gato? La orquesta al completo de la Scala de Milán solicitó por escrito la dimisión de su director porque su estilo de conducción estaba basado en el miedo. Y, dos, mucha comunicación. Porque la primera reacción va a ser la negación, total o parcial, la matización, la excusa de los directivos que administran desde el miedo. Quien transmite miedo es porque siente miedo. El cambio cultural obligará a una modificación del estilo de liderazgo y el directivo va a tener que trabajarse, reciclarse, gestionar sus propios miedos.

Será necesario un sistema alternativo de gestión y dirección. Ninguna organización está exenta de una determinada cultura empresarial. Deberán buscarse otros valores: la confianza, el reconocimiento, la ilusión… No importa. Valores positivos, valores que impulsen hacia nuevos proyectos y no hacia la anulación del individuo.