Digitalización, pero con espuma
El objetivo principal se sintetiza en mejorar la interacción con los consumidores y los clientes
Hace un par de años, el grupo Mahou-San Miguel, líder del mercado español decerveza [casi 13 millones de hectolitros anuales, 1.171 millones de euros facturados en 2015] tomó la iniciativa de crear un área digital. La iniciativa nació del accionariado y de la dirección general y fue impulsada desde el departamento de marketing, del que depende organizativa mente .“La idea original era aparentemente sencilla: transformar digitalmente la compañía para dar valor añadido al negocio”, resumió Eloísa Ochoa de Zabalegui, directora de la estrategia digital de esta compañía, entrevistada por Dinero.
Mahou-San Miguel es un grupo multimarca: además de las dos que le dan nombre, es propietario de las cervezas Alhambra y del agua mineral Solán de Cabras, además de una actividad internacional creciente que aporta el 15% de sus ventas. Cadamarcatenía con anterioridad su propia área digital, pero al departamento que dirige Ochoa se le confirió un sesgo transversal. En otras empresas, estrategias comparables suelen provocar fricciones con la estructura convencional de TI. Ochoa niega que sea el caso: “no hemos tenido el menor conflicto con las áreas industrial y logística, ni tendría sentido que los hubiera, porque todos participamos de un mismo conocimiento del negocio; ningún departamento es ajeno a esta experiencia, y yo misma no he sido fichada fuera sino que vengo del área de marketing”.
El objetivo principal se sintetiza en aplicar la digitalización a mejorar la interacción con los consumidores y los clientes. En un plano accesorio, se pretende que esa experiencia pueda extenderse al trato con proveedores.
“Una de las ventajas que ofrece la digitalización es quepuedes medirlo todo, definir indicadores y métricas para cada proyecto y cada actuación. En nuestro caso, hemos definido un KPI (indicador) propio. Las metas no podrían ser exactas desde el principio, pero tenemos la posibilidad de ajustarlas mientras andamos [...] nos hemos fijado 2017 como plazo para evaluar los resultados”, reconoció Eloísa Ocho a una tarde de agobiante calor, más propicia para tomar unas cervezas (o un agua mineral, como se ve en la foto) que a conversar sobre tecnología.
En verdad, Ochoa habló menos de tecnología que de su experiencia como gestora de innovación. “Cada idea que pusimos sobre la mesa, cada proyecto que abordamos era en sí mismo un reto: a veces, lo que parece más difícil acaba saliendo con facilidad, y otras te atascas en una tontería y pasas meses resolviendo algo quecreías tener resuelto deentrada”. Los problemas han sido tanto técnicos comoculturales, porque “se trata de transformar capacidades existentes, con el fin de responder a los cambios de la demanda y a la presión de la competencia”.
Consumidores y clientes, he aquí una distinción interesante, que apunta al modelo de negocio del grupo. Existen en el mercado herramientas desoftware para gestionar la relación con el consumidor, que se conocen con la sigla CRM ( customer relationship management), de las que Mahou-San Miguel emplea la plataforma de Salesforce, y Ochoa se declara contenta conella. Enlapráctica, másdel60% de la facturación se genera en la hostelería. En lo esencial, la iniciativa digital pretende dar relevancia a la interacción con los bares, ofreciéndoles servicios que los asocien a la fidelidad de los consumidores (sus clientes) a las marcas del grupo.
La hostelería, precisó Ochoa, no es un sector homogéneo; “hay mucha gente con actitudes rompedoras, de las que estamos aprendiendo mucho cada día, en esto consiste nuestra idea de la innovación”. En mayo de este año, se puso en marcha una aceleradora de proyectos dirigidos al barista, contando para ello con la colaboración de startups seleccionadas. Asistida por la consultora Digital Migration Partners, Mahou-San Miguel lanzó una convocatoria de alcance europeo. La afluencia fue una sorpresa: se presentaron 150 start-ups, entre las que fueron seleccionadas 5. Conestas se dio forma a la experiencia llamado Bar Lab. A cada startup esco- gida se le da soporte financiero y un espacio físico, además de mentores internos y externos para llevar adelante sus ideas. “Buscábamos gente con disposición a trabajar en equipo con nuestro departamento comercial, que asumieran los objetivos y que no fueran los típicos desarrolladores de aplicaciones”.
Todo responde a un plan estratégico. Con el riesgo, imagina el cronista, de montarse demasiado pronto en la ola. ¿Puede pasar? Respuesta y colofón: “es muy pronto para saber si nos hemos equivocado por correr demasiado, pero creo que lo peor sería llegar tarde”.
Se busca transformar las capacidades existentes, para responder a cambios de la demanda Una de las ventajas es que puedes definir indicadores y métricas para cada proyecto y cada actuación