Ob­je­ti­vos im­po­si­bles

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De ma­ne­ra con­ti­nua­da apa­re­ce el de­ba­te de si de­be­mos fi­jar ob­je­ti­vos apa­ren­te­men­te im­po­si­bles a no­so­tros y/o a nues­tro equi­po. El de­ba­te es en­tre el ideal o uto­pía y aque­llo de que los ob­je­ti­vos de­ben ser al­can­za­bles se­gún las es­cue­las de ne­go­cio. Lo ra­zo­na­ble, lo prác­ti­co y có­mo­do es lo se­gun­do. Pe­ro cuan­do ana­li­za­mos las gran­des crea­cio­nes hu­ma­nas, sean del ti­po que sean, hu­ma­nís­ti­cas o téc­ni­cas, em­pre­sa­ria­les o so­cia­les, com­pro­ba­mos que en su ma­yo­ría no han si­do así. En su pun­to de par­ti­da ha­bría­mos di­cho que eran im­po­si­bles. En al­gu­nos ca­sos han si­do unos co­lec­ti­vos que lo han con­se­gui­do mien­tras que en otros ha si­do la vi­sión de una per­so­na, de un lí­der.

En es­te pun­to ci­to a Larry Pa­ge co­fun­da­dor de Goo­gle: “Hay que cul­ti­var una sa­na in­di­fe­ren­cia a lo im­po­si­ble. De­be­mos in­ten­tar ha­cer co­sas que la ma­yo­ría no se atre­ve­rán a ha­cer”.

En eta­pas an­te­rio­res fre­cuen­te­men­te he res­pon­di­do que era im­po­si­ble al­can­zar la mi­sión o ta­rea que me asig­na­ban. En otros mo­men­tos yo mis­mo re­nun­cia­ba a ha­cer lo que me pro­po­nía por con­si­de­rar­lo fue­ra de mi al­can­ce. Pa­ra mi ma­yor frus­tra­ción, al ca­bo de un tiem­po al­guien se en­car­ga­ba de de­mos­trar mi error y lo rea­li­za­ba. Per­so­nal­men­te ha­ce tiem­po que in­ten­to eli­mi­nar la pa­la­bra im­po­si­ble de mi vi­da.

Es­ta de­ci­sión plan­tea la di­fi­cul­tad de có­mo pe­dir o exi­gir a tu en­torno que con­si­ga es­te ob­je­ti­vo im­po­si­ble. Pri­me­ro de­be­mos es­tar se­gu­ros de que lo que va­mos a pe­dir es ne­ce­sa­rio y que par­tir de aquí su exi­gen­cia nos com­pro­me­te a ayu­dar, y que en to­dos los ca­sos de­be­re­mos re­vi­sar mu­chas co­sas y en­tre ellas el sis­te­ma de va­lo­ra­ción y de re­tri­bu­ción. Ello va a sa­car­nos de las po­si­cio­nes de con­fort a no­so­tros y al res­to del equi­po pe­ro es­to for­ma par­te de los pro­ce­sos de in­no­va­ción. La in­no­va­ción en los cam­pos de las re­la­cio­nes per­so­na­les y de di­rec­ción de equi­pos tie­ne un re­co­rri­do inex­plo­ra­do. Tie­ne ries­go pe­ro tam­bién su apor­ta­ción de va­lor al con­se­guir­lo se­rá mu­cho ma­yor.

Es­te es­ti­lo de di­rec­ción lo he co­no­ci­do y vi­vi­do pro­fe­sio­nal­men­te en el en­torno tan­to del au­to­mó­vil co­mo en el de la elec­tró­ni­ca de con­su­mo. Sor­pren­de ver lo que las per­so­nas mo­ti­va­das so­mos ca­pa­ces de con­se­guir cuan­do nos en­fren­ta­mos a re­tos im­por­tan­tes, es­pe­cial­men­te si es­ta­mos en en­tor­nos es­ti­mu­lan­tes y no ne­ce­sa­ria­men­te es la re­tri­bu­ción eco­nó­mi­ca el fac­tor cla­ve. Es ne­ce­sa­rio es­tu­diar el ca­so de las em­pre­sas ame­ri­ca­nas y orien­ta­les fi­jan­do y al­can­zan­do ob­je­ti­vos im­po­si­bles.

En par­ti­cu­lar en el ám­bi­to in­dus­trial, em­pre­sa­rial y or­ga­ni­za­ti­vo, los eu­ro­peos te­ne­mos mu­cho tra­ba­jo por ha­cer en el ca­mino de los ob­je­ti­vos im­po­si­bles y no se tra­ta de tra­ba­jar más ho­ras, sino de ha­cer­lo más in­te­li­gen­te­men­te y con efi­ca­cia.

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