Neo­bu­ro­cra­cia y con­trol blan­do, nue­vos tiem­pos

Las or­ga­ni­za­cio­nes to­da­vía ca­re­cen de au­to­no­mía y las re­la­cio­nes si­guen sien­do cla­ves pa­ra con­se­guir tra­ba­jo

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO -

Luis Ji­mé­nez Hu­bo un tiem­po en que la bu­ro­cra­cia fue iden­ti­fi­ca­da co­mo el ma­yor de los pro­ble­mas. Cuan­do las em­pre­sas en­ten­die­ron que de­bían cam­biar pa­ra adap­tar­se a los tiem­pos, la or­ga­ni­za­ción ver­ti­cal, je­rár­qui­ca, so­me­ti­da a nor­mas rí­gi­das y con sis­te­mas de con­trol bien de­fi­ni­dos pa­só a ser la cau­sa prin­ci­pal de que el ta­len­to, la ini­cia­ti­va y el desem­pe­ño pro­fe­sio­nal se des­per­di­cia­ran. Los en­tor­nos ce­rra­dos, don­de im­por­ta­ban más los re­gla­men­tos que la crea­ti­vi­dad, pro­du­cían fir­mas que no po­dían com­pe­tir en un nue­vo es­ce­na­rio en el que las re­glas del pa­sa­do ya no eran vá­li­das.

Se in­tro­du­jo así un nue­vo ti­po de or­ga­ni­za­ción, que se dio en lla­mar post­bu­ro­crá­ti­ca, que tra­ta­ba de opo­ner­se ra­di­cal­men­te a su an­te­ce­so­ra. Su or­den y su iden­ti­dad eran di­fe­ren­tes, ya que se prio­ri­za­ban los mo­dos de tra­ba­jo fle­xi­bles, la crea­ti­vi­dad y la im­pro­vi­sa­ción, ca­rac­te­rís­ti­cas cru­cia­les del nue­vo con­tex­to. La for­ma de man­te­ner la cohe­sión de­pen­día mu­cho más de la cul­tu­ra de la em­pre­sa que del or­den ad­mi­nis­tra­ti­vo y la vi­gi­lan­cia di­rec­ta, con­ti­nua y a me­nu­do in­tru­si­va del pa­sa­do de­jó si­tio a la co­la­bo­ra­ción, al tra­ba­jo des­cen­tra­li­za­do y en equi­po, y a en­tor­nos de al­ta es­pe­cia­li­za­ción e “in­ten­si­vos en co­no­ci­mien­to”.

La or­ga­ni­za­ción se es­truc­tu­ró al­re­de­dor de una nue­va cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va que mez­cla­ba la con­fian­za y el po­der blan­do, en la que el apren­di­za­je co­lec­ti­vo se rea­li­za­ba a par­tir de erro­res y prue­bas, en lu­gar de cas­ti­gos, y el em­plea­do era tra­ta­do co­mo un in­di­vi­duo úni­co en lu­gar de una ho­ja de cálcu­lo.

Nue­vos vie­jos tiem­pos

En el ar­tícu­lo The in­de­ter­mi­nacy of ‘tem­po­ra­ri­ness’: Con­trol and po­wer in neo-bu­reau­cra­tic or­ga­ni­za­tions and work in UK television, rea­li­za­do por Jo­nat­han Mo­rris y Mi­ke Reed, de la Uni­ver­si­dad de Car­diff, y Cat­he­ri­ne Fa­rrell, de la Uni­ver­si­dad de South Wa­les, se ana­li­za a qué cla­se de or­ga­ni­za­cio­nes han da­do lu­gar es­tas in­ten­cio­nes. Se­gún los au­to­res, el re­sul­ta­do no es exac­ta­men­te el es­pe­ra­do.

En su es­tu­dio, exa­mi­nan a las em­pre­sas te­le­vi­si­vas bri­tá­ni­cas, y en es­pe­cial a la BBC, que es­ta­ba so­me­ti­da a fuer­tes con­tro­les ins­ti­tu­cio­na­les, a pro­ce­di­mien­tos asen­ta­dos, con per­so­nal fi­jo y con iner­cias evi­den­tes, con las que ha­bía tra­za­do en la épo­ca de las gran­des ca­de­nas es­ta­ta­les una po­si­ción de pres­ti­gio mun­dial.

Con la lle­ga­da de los nue­vos tiem­pos, las fir­mas se han fle­xi­bi­li­za­do y han ex­ter­na­li­za­do su pro­duc­ción pa­ra po­der com­pe­tir me­jor, lo cual de­be­ría su­po­ner más au­to­no­mía en las pro­duc­cio­nes que en­car­gan y una ta­rea de se­lec­ción más que de or­ga­ni­za- ción por par­te de las te­le­vi­sio­nes. Sin em­bar­go, no es así, ya que la or­ga­ni­za­ción neo­bu­ro­crá­ti­ca con­ser­va mu­chas de las ca­rac­te­rís­ti­cas esen­cia­les de su pre­de­ce­so­ra, co­mo el con­trol, só­lo que lo lle­va a ca­bo de ma­ne­ras dis­tin­tas.

Or­ga­ni­za­ción hí­bri­da

Se ha con­for­ma­do una or­ga­ni­za­ción hí­bri­da, que mez­cla ins­tru­men­tos de po­der blan­dos y du­ros, pe­ro que apues­ta más por los pri­me­ros. La de­sin­te­gra­ción ver­ti­cal y la coordinación ho­ri­zon­tal ha­cen ne­ce­sa­rias for­mas de tra­ba­jo en las que la au­to­no­mía, las ha­bi­li­da­des téc­ni­cas y la bue­na dis­po­si­ción tie­nen su es­pa­cio, pe­ro al mis­mo tiem­po pre­ci­san de un con­trol su­pe­rior que se ma­ni­fies­ta en la vi­gi­lan­cia con­ti­nua res­pec­to de los re­sul­ta­dos y de la rea­li­za­ción fi­nal de las ta­reas.

Las te­le­vi­sio­nes en­car­gan pro­gra­mas, se­ries o do­cu­men­ta­les a sus pro­vee­do­res, con los que con­tra­tan la rea­li­za­ción del pro­duc­to y en las que la vin­cu­la­ción de­pen­de de dis­tin­tos fac­to­res, pe­ro so­bre to­do del éxi­to que ten­gan esas pro­duc­cio­nes.

Esa nue­va for­ma de vin­cu­la­ción lle­va a una es­truc­tu­ra pe­cu­liar, por­que los di­rec­ti­vos de la fir­ma te­le­vi­si­va con­ti­núan te­nien­do el con­trol so­bre los pro­yec­tos, las per­so­nas que par­ti­ci­pan en ellos, los con­te­ni­dos y la ca­li­dad de los mis­mos. Pe­ro lo ha­cen de un mo­do más in­for­mal, más re­la­cio­nal, a tra­vés de la con­fian­za. Los en­tre­vis­ta­dos pa­ra el es­tu­dio, to­dos del mun­do de la pro­duc­ción te­le­vi­si­va, se­ña­la­ban que los di­rec­ti­vos, pa­ra las se­ries de al­to per­fil y si­mi­la­res, ele­gían los em­plea­dos crea­ti­vos cla­ve –co­mo el pro­duc­tor o el director– y es­tos a su vez apor­ta­ban su pro­pio equi­po, aque­llos con los que se sen­tían se­gu­ros.

Un director en­tre­vis­ta­do en el es­tu­dio se­ña­ló que “en el Reino Uni­do, las se­ries dra­má­ti­cas es­tán do­mi­na­das por tres o cua­tro per­so­nas de la BBC, ITV y Canal 4, que son dio­ses en la te­le­vi­sión. A lo me­jor quie­res que par­ti­ci­pe un di­se­ña­dor y te di­cen, 'Es muy bueno, pe­ro no le con­tra­tes'”.

La es­truc­tu­ra neo­bu­ro­crá­ti­ca con­ser­va ca­rac­te­rís­ti­cas de su pre­ce­de­so­ra, co­mo el con­trol

Las fir­mas se han fle­xi­bi­li­za­do y han ex­ter­na­li­za­do su pro­duc­ción pa­ra com­pe­tir me­jor

Se ha con­for­ma­do una or­ga­ni­za­ción hí­bri­da que mez­cla ins­tru­men­tos de po­der blan­dos y du­ros

Las re­la­cio­nes son mu­cho más im­por­tan­tes que los as­pec­tos téc­ni­cos en la nue­va or­ga­ni­za­ción de la em­pre­sa neo­bu­ro­crá­ti­ca

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