Los beneficios de mentir en el trabajo
VoiceTel es el nombre fictio de una firma dedicada a engañar que ha conseguido que sus empleados estén muy satisfechos
No había supervisión, como ocurre en otros 'call centers', a través de los sistemas de escucha de llamadas
El éxito era debido a la gestión de empleados; se mezclaban ventajas materiales, autonomía y buen ambiente
Luis Jiménez La mayor parte de los estudios realizados sobre la mentira en el trabajo se centran en algunos grupos profesionales en los que un cierto grado de falsedad resulta necesario, por ejemplo cuando se debe mostrar simpatía con los clientes aunque no sea sincera, o cuando el personal de un avión deja de decir la verdad para tranquilizar a los pasajeros, o cuando los médicos guardan parte de la información a sus pacientes hasta estar seguros del diagnóstico. En otros casos se ha analizado a las compañías corruptas, que promueven el fraude como la esencia de su negocio y cómo realizan sus prácticas. El artículo Trusted to deceive: A case study of ‘strategic deception’ and the normalization of lying at work, realizado por Rick Delbridge y Sarah Jenkins, de la Universidad de Cardiff, introduce un nuevo elemento, al analizar qué sucede en una em- presa que tiene la mentira como el centro de su negocio.
Pasaron de 4 a 100 empleados
VoiceTel –el seudónimo bajo el que guardan la identidad de la firma– es una compañía del Reino Unido que presta servicios de atención de llamadas y de recogida de mensajes a una amplia variedad de negocios británicos. Fue fundada por dos hermanos que desarrollaron un innovador sistema tecnológico en el año 2000 que permitía redirigir las llamadas hacia las oficinas de VoiceTel, pero no confesaban que eran una empresa subcontratada, sino que se hacían pasar por el personal de recepción o por la secretaria de las personas por las que preguntaban. La iniciativa tuvo un aceptable éxito y su plantilla pasó rápidamente de 4 a 100 personas. La clave de su crecimiento estaba en que muchos pequeños empresarios o profesionales querían hacerse pasar por una firma
grande o hacer creer a sus clientes que estaban muy atareados. Como confiesa una de las empleadas, había personas “que tenían una fantástica página web, pero la firma se componía de una sola persona, y quería que sus clientes pensaran que tenía todo un equipo de ventas o que todas sus líneas estaban en ese momento ocupadas”.
Debían mentir continuamente
La firma, para cumplir con su tarea, debía mentir continuamente y hacerlo con soltura y eficacia. Debía generar la sensación de que eran profesionales expertos, que estaban realizando una función subordinada a la de quienes les contrataban, lo que en algunas ocasiones suponía que debían mostrarse habladores y abiertos, en otras los clientes –como abogados o contables– exigían que actuasen de una manera más sobria y reservada, o en otras que conocieran bien el sector para el que ellos prestaban sus servicios.
En otras palabras, el personal debía contar con una implicación evidente, que les hiciera mentir de modo convincente en las más di- versas circunstancias. Para conseguir ese objetivo VoiceTel desarrolló políticas de recursos humanos que hacían que sus empleados estuvieran plenamente integrados y que mostrasen la actitud adecuada
motu propio. No había una tarea de supervisión, como ocurre en otros
call centers, a través de las sistemas de escucha de llamadas, ni tampoco protocolos férreos sobre cómo actuar, sino que se dejaba autonomía a las iniciativas profesionales de sus trabajadores, algo que estos agradecían sobremanera.
Para que se comprometieran, desarrollaron una política de puertas abiertas, informal, y empática. Intentaban transmitir a sus empleados que se preocupaban por ellos, y en respuesta a esa actitud, estos terminaban aportando un esfuerzo extra. La reciprocidad imponía a los empleados derechos pero también obligaciones. Se va- loraba y se confiaba en ellos, y, a cambio, se esperaba que se adhirieran a los valores de discreción, confianza y profesionalismo y que trabajaran responsablemente para ofrecer un servicio de alta calidad.
Trabajadores contentos
Yocurría: como una de las trabajadoras señalaba, “nuestro espíritu de equipo es elevado. Si mañana nieva, todo el mundo vendrá, aunque tengan que recorrer caminos con medio metro de nieve. Eso no se consigue en otra firma y ese es el tipo de cultura que tenemos que mantener”. Otra de las empleadas apuntaba: “Me pagan muy bien por lo que hago... Sentada en el teléfono y mintiendo (se ríe). No, en serio, creo que estamos muy bien pagados, nos cuidan muy bien”.
Una tercera afirmaba que “era un buen lugar para trabajar, porque el ambiente es relajado. Nos gusta venir aquí”. Entre llamada y llamada podían desde leer hasta realizar gestiones privadas. Y, además, tenían ventajas económicas: “¿En cuántas compañías ofrecen un préstamo sin intereses y pagarlo en dos años? Y eso sin contar con las veces que te invitan a salir o a comidas. Encontré una nota con 50 libras que habían escondido bajo nuestros asientos. Con todos estos beneficios que te ofrecen, no quiero decepcionarlos”.
En resumen, la empresa cuyo trabajo era mentir había trazado un completo programa de gestión de sus empleados en el que mezclaba ventajas materiales, autonomía profesional y un ambiente acogedor con el propósito de que se implicaran en su trabajo, lo realizasen de una manera brillante y se preocuparan para que todo saliera bien, de forma que sus clientes quedasen satisfechos. Esa era la clave de su éxito, mucho más que sus programas informáticos. •