El apagón de Abengoa
Lalo Agustina desentraña los errores que llevaron al gigante del sol a la mayor quiebra de la historia del país
La enorme deuda fue nefasta para la empresa, pero peor aún su mal gobierno corporativo
En Abengoa todo fue superlativo. El ascenso y la caída. La multinacional sevillana, creada en 1941 bajo el impulso de los ingenieros Javier Benjumea y José Manuel Abaurre, se convirtió en un icono mundial de la energía termosolar y una referencia en la ingeniería aplicada al mundo de la energía que aprovechó la burbuja de las renovables en España. Era un miembro del selecto Ibex 35 y tenía 28.000 trabajadores y centenares de filiales en el mundo. Por su consejo de administración pasaron desde Josep Borrell hasta Javier Rupérez. En el 2012, en plena crisis, facturó 7.800 millones de euros e invertía cada año 600 millones e nI+ D.
Eso sí, su deuda era gigantesca: 25.000 millones. Y en noviembre del 2015 protagonizó la mayor quiebra de la historia de España. Sin llegar a declararla, porque nadie quería verla desaparecer por los efectos devastadores que causaría: se pactó un rescate que cedió el poder a los acreedores. Pero ¿quién apagó la luz de Abengoa? El periodista Lalo Agustina lo desentraña en El ocaso del imperio del sol, unlibro que aborda cómo llegó a la cima y por qué cayó. Y que muestra incluso la escena final del drama, cuando Rodrigo Echenique, vicepresidente del Santander, exigió por teléfono a Felipe Benjumea que dejara la presidencia para desbloquear la ampliación de capital y salvar Abengoa.
Un Felipe Benjumea que heredó una empresa internacionalizada pero aún muy local en 1991. Un trabajador incansable, visionario y dic- tatorial que mimó a los ingenieros, buscó nichos de mercado donde la tecnología marcara la diferencia y despachaba cada día con su padre –con el que le unía un gran lazo afectivo– aun después de que este muriera. Y que apostó por convertirse en un líder mundial de las renovables. La empresa llevaba tiempo en negocios como el agua, el tratamiento de residuos, las redes de telecomunicaciones o la construcción de plantas de energía. Fue pionera en la eólica en España. Y en el 2004 con la lluvia de primas mal diseña- da por el gobierno español para incentivar las renovables vio su oportunidad en la termosolar, cuyas instalaciones costaban 300millones de euros cada una. Las primas convirtieron las renovables en productos financieros de alta rentabilidad garantizada y Abengoa aprovechó para dispararse. Con una fórmula de negocio vertical –desde la concesión de la planta a su construcción, mantenimiento y venta a los pocos años– que tenía más beneficios y riesgos y le permitió ganar un concurso tras otro en el mundo, construyendo plantas de etanol, desaladoras, termosolares...
Cuando llegaron los cambios regulatorios españoles de las primas y de los biocombustibles en EE.UU. fue el principio del fin. Eso sí, si la deuda y la falta de capitalización en el mercado fueron nefastas, decisiva fue, dice Agustina, una gestión persona lista ala que el consejo de administración apenas fue capaz de exigir un cambio de rumbo. Era difícil. “Noestoy aquí para que pongáis pegas a mi estrategia, sino para que me ayudéis enlo que quiero hacer”, dijo Felipe Benjumea a dos consejeros que cuestionaron su apuesta por el bioetanol. Los cesó.