Em­pre­sas y me­dio­cri­dad

La Vanguardia - Dinero - - INPUT - Xa­vier Mar­cet Pre­si­den­te de la Bar­ce­lo­na Druc­ker So­ciety

Cuan­do ha­bla­mos de me­dio­cri­dad lo pri­me­ro que hay que ha­cer es te­ner un es­pe­jo cer­ca don­de mi­rar­nos. El ries­go de pon­de­rar me­dio­cre­men­te so­bre la me­dio­cri­dad es al­tí­si­mo. No me atre­vo a ha­blar de la me­dio­cri­dad en el ar­te, me­nos en las per­so­nas, pe­ro me gus­ta­ría en­sa­yar una apro­xi­ma­ción so­bre la me­dio­cri­dad en la em­pre­sa, sa­bien­do, por ex­pe­rien­cia pro­pia, lo que su­po­ne des­ple­gar una em­pre­sa que no cal­ce un za­pa­to y una al­par­ga­ta reite­ra­da­men­te.

Una em­pre­sa es bá­si­ca­men­te me­dio­cre cuan­do es in­ca­paz de de­lei­tar a sus clien­tes. La fal­ta de atrac­ti­vo o de ca­li­dad es un fac­tor clá­si­co de me­dio­cri­dad. Una em­pre­sa es me­dio­cre cuan­do el va­lor que crea pa­ra sus clien­tes se ale­ja de la ex­ce­len­cia y se pier­de en lo ano­dino. La com­mo­di­ti­za­ción de las em­pre­sas es un gran ries­go de me­dio­cri­dad. La em­pre­sa in­di­fe­ren­cia­da a ojos de sus clien­tes vi­ve en el abis­mo de la me­dio­cri­dad, del sí pe­ro no cons­tan­te.

Una em­pre­sa es me­dio­cre cuan­do las iner­cias pe­san más que la ilu­sión por adap­tar­se a los con­tex­tos cam­bian­tes. Cuan­do el fu­tu­ro es sim­ple­men­te una pró­rro­ga del pasado. El es­cep­ti­cis­mo mi­li­tan­te de mu­chos di­rec­ti­vos an­te lo nue­vo aca­ba nor­mal­men­te en pro­pues­tas de va­lor con­ti­nuis­tas, en in­no­va­cio­nes de ni fu ni fa, en soluciones a me­dio ca­mino. Esas em­pre­sas que lo sa­ben to­do, a la que na­die pue­de en­se­ñar na­da a sus di­rec­ti­vos corren un gran ries­go de que los vie­jos éxi­tos se les que­den en las ma­nos an­te pro­pues­tas ra­di­cal­men­te nue­vas. Hoy na­die es­tá a res­guar­do de la dis­rup­ción. Y la dis­rup­ción la protagonizan nue­vos en­tran­tes que no tie­nen na­da que per­der y bus­can cons­truir pro­pues­tas que me­jo­ren mu­cho la ex­pe- rien­cia de los clien­tes.

Una em­pre­sa es me­dio­cre cuan­do sus lí­de­res son me­dio­cres (gen­te que se sir­ve más que gen­te que sir­ve). Lí­de­res que ex­pre­san va­lo­res ca­du­cos y for­mas que no ayu­dan a sa­car na­da bueno de los que les ro­dean. Una em­pre­sa es me­dio­cre cuan­do la con­cen­tra­ción de pro­fe­sio­na­les tó­xi­cos es ma­yor que la me­dia. Las em­pre­sas me­dio­cres tien­den a ser com­pli­ca­das por­que se lle­nan de gen­te com­pli­ca­da. Lo me­dio­cre es mi­rar­se de­ma­sia­do a sí mis­mo. Druc­ker de­cía que las opor­tu­ni­da­des es­tán siem­pre fue­ra. Hay di­rec­ti­vos que tie­nen su ego como pe­rí­me­tro prio­ri­ta­rio. Na­da más me­dio­cre.

Una em­pre­sa es me­dio­cre cuan­do sus re­sul­ta­dos son sos­te­ni­da­men­te me­dio­cres. No to­das las em­pre­sas pue­de te­ner el Ebit­da como Ap­ple, pe­ro una em­pre­sa que sa­ca sis­te­má­ti­ca­men­te ma­los re­sul­ta­dos, o cie­rra, o so­bre­vi­ve en la me­dio­cri­dad. No hay em­pre­sas que pa­rez­can más me­dio­cres que esas que se que­jan por to­do, que asu­men la que­ja como cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va. En las em­pre­sas, a ve­ces, hay que ga­nar con­tun­den­te­men­te.

Una em­pre­sa tien­de a la me­dio­cri­dad cuan­do se aís­la de la so­cie­dad dón­de ha­bi­ta. Cuan­do no en­tien­de que ser in­clu­si­vo es hoy más es­tra­té­gi­co que nun­ca. Una for­ma bri­llan­te de es­qui­var la me­dio­cri­dad es pro­cu­rar com­bi­nar bue­nos re­sul­ta­dos eco­nó­mi­cos con un

out­put social tan­gi­ble, re­le­van­te y, si pue­de ser, pe­ga­do al pro­pio ne­go­cio. Por el con­tra­rio, hay em­pre­sas con una me­dio­cri­dad mo­ral in­so­por­ta­ble.

Una em­pre­sa in­ten­ta huir de la me­dio­cri­dad cuan­do ha­ce de la in­no­va­ción y el em­pren­di­mien­to una for­ma de es­tar de las per­so­nas en las em­pre­sas y de las em­pre­sas en la so­cie­dad. La in­no­va­ción no es fá­cil pe­ro en un mun­do como el nues­tro, sin adap­ta­ción, sin di­fe­ren­cia­ción y sin ex­plo­rar cons­tan­te­men­te có­mo crear más y me­jor va­lor pa­ra los clien­tes es di­fí­cil so­bre­vi­vir. La in­no­va­ción es ac­tual­men­te una for­ma tan­to o más plau­si­ble de ser­vir a la es­tra­te­gia que la pla­ni­fi­ca­ción rí­gi­da.

Cuan­do una em­pre­sa po­ne a su clien­te en el cen­tro y se or­ga­ni­za pa­ra de­lei­tar­le es­tá ha­cien­do to­do pa­ra no caer en la me­dio­cri­dad. Cuan­do es ca­paz de es­truc­tu­rar­se pa­ra ser­vir al clien­te desafian­do sus pro­pias iner­cias y or­to­do­xias. Y ade­más hay que desafiar­las rá­pi­do. Cons­ta­ta­mos có­mo en mu­chas em­pre­sas las bu­ro­cra­cias han se­cues­tra­do la agi­li­dad ha­cien­do que cual­quier cam­bio sea len­to y si­nuo­so. Pa­ra es­qui­var la me­dia­nía hay pre­gun­tas tras­cen­den­ta­les que se de­be­rían con­ver­tir en co­ti­dia­nas; una de ellas es: ¿qué van a ne­ce­si­tar nues­tros clien­tes que to­da­vía no nos sepan ex­pre­sar? Ha­cer­se las pre­gun­tas y res­pon­der­las e im­ple­men­tar­las con agi­li­dad.

Una em­pre­sa in­ten­ta es­qui­var la me­dio­cri­dad cuan­do crea una co­mu­ni­dad de per­so­nas de la que val­ga la pe­na for­ma par­te. Por ta­len­to y por ta­lan­te. Un es­pa­cio li­bre de des­mo­ti­va­ción y de ton­te­rías. Un es­pa­cio don­de cre­cer acom­pa­sa­da­men­te en tér­mi­nos cor­po­ra­ti­vos y per­so­na­les no sea un tra­de off. La em­pre­sa no es una guar­de­ría, no es un ran­cho pa­ter­na­lis­ta, pe­ro es un es­pa­cio de per­so­nas que de­ben po­der ba­lan­cear su com­pro­mi­so cor­po­ra­ti­vo con su de­seo de pros­pe­rar per­so­nal­men­te.

Una em­pre­sa es­qui­va la me­dio­cri­dad cuan­do es au­tén­ti­ca. Cuan­do no hay es­pa­cio pa­ra el pa­ri­pé ins­ti­tu­cio­na­li­za­do. La au­ten­ti­ci­dad es la nue­va com­pe­ten­cia di­fe­ren­cial de las em­pre­sas. Exis­ten de­ma­sia­das em­pre­sas dón­de la ar­ti­fi­cia­li­dad pue­bla sus re­la­tos y copa sus reunio­nes. La au­ten­ti­ci­dad es el có­di­go no es­cri­to de las em­pre­sas que as­pi­ran a per­du­rar y a crear co­sas re­le­van­tes pa­ra su ne­go­cio y pa­ra el mun­do. El ma­pa de pro­ce­sos de la au­ten­ti­ci­dad no tie­ne ISO que la sos­ten­ga, anida en es­te es­pa­cio fun­da­men­tal en­tre la ra­cio­na­li­dad, la emo­cio­na­li­dad, el es­fuer­zo y la pa­sión que ha­ce que al­gu­nas em­pre­sas sean cons­truc­cio­nes so­cia­les que alum­bren un mun­do com­ple­jo. La au­ten­ti­ci­dad no es una asig­na­tu­ra de nin­gu­na es­cue­la de ne­go­cios pe­ro es la re­vo­lu­ción tá­ci­ta que ne­ce­si­ta­mos pa­ra des­ple­gar em­pre­sas de las que sen­tir­se par­te or­gu­llo­sa­men­te. La au­ten­ti­ci­dad es el pri­mer man­da­mien­to pa­ra es­qui­var la me­dio­cri­dad.

Au­ten­ti­ci­dad No se en­se­ña en las es­cue­las de ne­go­cios; es el có­di­go no es­cri­to de las fir­mas que as­pi­ran a crear co­sas re­le­van­tes pa­ra su ne­go­cio

y el mun­do

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