La consumerización de los recursos humanos
¿Puede la gestión del talento ser la punta de lanza de la relación de una empresa con sus consumidores?
Seguramente el management y los recursos humanos son las disciplinas que más neologismos y "palabros" han aportado al lenguaje
empresarial. Uno de los últimos es consumerización, consumerization en inglés. El objetivo de la consumerización engestión depersonal sería el de construir un relato, usando intensamente la tecnología social, que acabe creando una experiencia interesante para los trabajadores de
la empresa, pero también que sirva
para atraer el talento interesado
en formar parte de ese relato. Y la cuadratura del círculo es que esa experiencia acabe también siendo
útil para los consumidores.
Esta experiencia consumerizadora se basaría en lo que Jeanne Meister, consultora e investigadora de la firma estadounidense Future Workplace, ha resumido
en 10 puntos.
El lugar de trabajo como expe
riencia. Las empresas inteligentes atraen talento con beneficios más allá de la simple remuneración. No se trata de poner un futbolín, sino de crear un entorno que armonice lo físico, lo emocional, lo intelectual, los espacios sociales virtuales y lo aspiracional. Una mezcla que inspire a los empleados y a los demandantes de empleo. Por eso cada vez más departamentos de RR.HH. de firmas disruptivas deciden también sobre la arquitectura. Y también piden a los propios empleados que se organicen entre sí en grupos de interés para formarse conjuntamente, aportar ideas y se creen lazos que fortalezcan el atractivo y la autoestima de la organización.
La línea entre recursos humanos y
marketing se difumina. La empresa debe proponer un valor de marca para los empleados, actuales y futuros. Departamentos de MK y de RR.HH. de empresas en EE.UU colaboran ya en campañas de atracción de talento. La novedad es que una empresa se puede ya vender no sólo por su producto, sino por su filosofía de gestión del talento. Los trabajadores-embajadores. Los empleados que comparten las novedades y experiencias positivas en sus redes sociales personales ayudan a atraer nuevo talento, más que lo que puede conseguir una campaña de relaciones públicas o de publicidad. Una experiencia en Hootsuite consiguió que el contenido publicado por sus empleados tuviera 8 veces más engagement que el que surgía de sus canales oficiales, y se compartió 25 veces más. Formación a medida. En la era de los MOOC ( Massive Open Online
Courses), empresas como LinkedIn han creado los SPOC( Small Private
Online Courses). Una forma de ofrecer formación hiperespecializada dentro de la organización, y evitar así malgastar dinero en formación redundante o muy generalista.
Flexibilidad. En un país en el que calentar la silla ha sido un arte, los
millennials han llegado para salvarnos. El 66% de los jóvenes, según un estudio de Cisco, prefieren antes untrabajo noestrictamente presencial, que uno mejor pagado pero que implique fichar de 9h a 17h.
Pregunta al becario. EnLinkedIn montaron un hackathon para mejorar la experiencia tecnológica de RR.HH. e invitaron a los becarios. Éstos crearon una app que analizaba la comunicación entre los trabajadores en prácticas y sus jefes, les avisaba de oportunidades y los ponía en contacto con gente que tenía sus mismos intereses.
Ludificación. Un estudio de Gallup mostraba que sólo un 31% de los empleados se sentía a gusto y parte de la empresa. Y la generación menos identificada con su empresa y la más crítica es la de los millennials. Así que los departamentos de RR.HH. trabajan en desarrollar soluciones ludificadoras no sólo para motivar y conocer mejor a sus empleados, sino también para hacerse más atractiva a ojos de los trabajadores potenciales.
El armado (tecnológicamente)
ejército freelance. En EE.UU., el 40% de los trabajadores será freelance en 2020. ¿Cómo afecta esta situación a la gestión del talento? Por una parte, es más fácil reclutar a trabajadores temporales para trabajosespecíficos. Peroparalosobjetivos de la consumerización puede ser una pesadilla. ¿Cómo controlar los mensajes y la reputación de una compañía si una parte importante de su talento va por libre?
El espacio de trabajo como herra
mienta. Las nuevas oficinas se diseñanparaquelosempleadospuedan moverse en diferentes zonas. Se fomenta así que puedan disponer de áreas más silenciosas y recogidas para facilitar la concentración, y al mismo tiempo espacios colaborativos que favorezcan la creatividad.
La gestión del talento, deporte en
equipo. El reto es conseguir pensar y actuar conjuntamente con otras divisiones de la empresa en crear una buena experiencia laboral interna y externa.
Tom Haak, fundador del HR Trend Institute, en Holanda, resume el espíritu de la consumerización de la gestión del talento con una analogía. "La mayoría de trabajadores no son felices en sus empleos, muchos esperan cada vez más de él una experiencia parecida a la que tienen en casa. Netflix sabe qué películas te gustan y te hace recomendaciones. Tinder te ayuda a encontrar parejas afines y, además, todos tus dispositivos están conectados entre sí. ¿Y si hubiera un algoritmo que sugiriera nuevas oportunidades? 'Si has trabajado en este proyecto, seguramente deberías estar en este otro'. La organización que sea capaz de recrear esta experiencia en la gestión del talento prevalecerá", concluye.
El objetivo de la consumerización es crear una experiencia integral que gestione y atraiga el talento "¿Por qué no un algoritmo que te sugiera proyectos, igual que Netflix te sugiere películas?"