Cam­peo­nes ocul­tos

La Vanguardia - Dinero - - INPUT - Xa­vier Fe­rràs

¿Por qué Ale­ma­nia es ca­paz de man­te­ner to­da­vía tan­tos em­pleos en ma­nu­fac­tu­ra tras las dra­má­ti­cas cri­sis in­dus­tria­les de los úl­ti­mos años? Se­gún la Har­vard Bu­si­ness Re­view, una de las ra­zo­nes fun­da­men­ta­les es la abun­dan­cia de “cam­peo­nes ocul­tos” (hid­den cham­pions), em­pre­sas de ta­ma­ño me­dio, al­ta­men­te in­ter­na­cio­na­li­za­das, tec­ni­fi­ca­das y fuer­te­men­te vin­cu­la­das al te­rri­to­rio. Mu­chas, de ori­gen fa­mi­liar. Aun­que só­lo el 1,1% de la po­bla­ción mun­dial es ger­ma­na, la cuo­ta de mer­ca­do glo­bal de em­pre­sas ale­ma­nas en ese seg­men­to es del 48%. Cre­cen al 10% me­dio anual, re­gis­tran 5 ve­ces más pa­ten­tes por em­plea­do que las gran­des cor­po­ra­cio­nes, y son ex­tre­ma­da­men­te re­si­lien­tes: la cri­sis só­lo aca­bó con el 10% de ellas. Un “cam­peón ocul­to”, téc­ni­ca­men­te es una em­pre­sa que se en­cuen­tra en­tre las tres pri­me­ras glo­ba­les en su es­pe­cia­li­dad, fac­tu­ra me­nos de 5.000 mi­llo­nes de eu­ros, y es po­co co­no­ci­da en­tre el pú­bli­co ge­ne­ral. De 2.700 em­pre­sas con es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas en el mun­do, 1.300 (ca­si la mi­tad) son ale­ma­nas. En nin­gu­na otra par­te del pla­ne­ta exis­te un te­ji­do in­dus­trial con tal den­si­dad de em­pre­sas lí­de­res, ex­cep­to en Sui­za y Aus­tria. Los “cam­peo­nes ocul­tos” son el fru­to del Mit­tels­tand, los clús­te­res de pe­que­ñas y me­dia­nas em­pre­sas ale­ma­nas, ba­se de la po­ten­cia in­dus­trial ger­ma­na, que man­tie­ne un cuar­to de su PIB en pro­duc­ción ma­nu­fac­tu­re­ra, crean­do em­pleo es­ta­ble y de ca­li­dad. Los “cam­peo­nes ocul­tos” no se ha­llan su­je­tos a las pre­sio­nes cor­to­pla­cis­tas de los mer­ca­dos fi­nan­cie­ros. Sus li­de­raz­gos tie­nen sor­pren­den­tes ci­clos de vi­da de una vein­te­na de años, lo que per­mi­te man­te­ner vi­sión es­tra­té­gi­ca a lar­go pla­zo, rea­li­zar in­ver­sio­nes en con­se­cuen­cia, y acu­mu­lar el ca­pi­tal ne­ce­sa­rio pa­ra com­pe­tir en sec­to­res in­ten­si­vos en ac­ti­vos in­dus­tria­les. Se­gún Ma­ria­na Maz­zu­ca­to, au­to­ra de El

Es­ta­do Em­pren­de­dor, la com­pe­ti­ti­vi­dad ger­ma­na se ex­pli­ca ade­más por la exis­ten­cia de fa­ci­li­da­des de fi­nan­cia­ción a los pro­yec­tos de ries­go tec­no­ló­gi­co (me­dian­te los ban­cos pú­bli­cos KfW), y co­ne­xio­nes sólidas y bien fi­nan­cia­das en­tre cien­cia e in­dus­tria a tra­vés de cen­tros tec­no­ló­gi­cos. Las po­lí­ti­cas de in­no­va­ción ger­ma­nas han si­do di­se­ña­das pa­ra im­preg­nar trans­ver­sal­men­te de tec­no­lo­gía la prác­ti­ca to­ta­li­dad de los sec­to­res in­dus­tria­les, en lu­gar de crear al­gu­nos po­cos si­los ais­la­dos de al­ta tec­no­lo­gía. Y hay dos as­pec­tos más a con­si­de­rar: su fuer­te cul­tu­ra in­ter­na­cio­nal (el sis­te­ma edu­ca­ti­vo po­ten­cia el desa­rro­llo de com­pe­ten­cias lin­güís­ti­cas en otros idiomas y los in­ter­cam­bios y las prác­ti­cas in­ter­na­cio­na­les), y la im­por­tan­cia de la for­ma­ción pro­fe­sio­nal: los “cam­peo­nes ocul­tos” in­vier­ten un 50% más en es­te ti­po de for­ma­ción que la me­dia eu­ro­pea.

Fren­te a la po­ten­cia tec­no­ló­gi­ca y ex­por­ta­do­ra ger­ma­na, se es­tá con­fi­gu­ran­do un li­de­raz­go al­ter­na­ti­vo en Chi­na. Se­gún Bos­ton Con­sul­ting Group, mien­tras EE.UU. si­gue sien­do la eco­no­mía que más in­vier­te en va­lor ab­so­lu­to en I+D, Chi­na es­tá con­cen­tran­do sus in­ver­sio­nes en los es­ta­dios más avan­za­dos del pro­ce­so in­no­va­dor (trans­fe­ren­cia del co­no­ci­mien­to), su­peran­do ya a EE.UU. en esa fa­se, y con pre­vi­sio­nes de do­blar en cin­co años el es­fuer­zo ame­ri­cano en co­mer­cia­li­za­ción de nue­va tec­no­lo­gía. Mien­tras EE.UU. si­gue rea­li­zan­do un in­ten­so es­fuer­zo en in­ves­ti­ga­ción bá­si­ca, Chi­na apro­ve­cha ese co­no­ci­mien­to pa­ra con­ver­tir­lo rá­pi­da­men­te en pro­duc­tos co­mer­cia­les que ex­por­ta glo­bal­men­te. Un ejem­plo es el sec­tor de dro­nes, don­de EE.UU. desa­rro­lló la tec­no­lo­gía de vue­lo y de co­mu­ni­ca­cio­nes, pe­ro es Chi­na quien ha desa­rro­lla­do un gran clús­ter in­dus­trial en la zo­na de Shen­zen, y se ha con­ver­ti­do en el ma­yor fa­bri­can­te mun­dial de dro­nes co­mer­cia­les, te­nien­do uno de sus prin­ci­pa­les mer­ca­dos, pre­ci­sa­men­te, en EE.UU.. El mo­de­lo de desa­rro­llo chino no es nue­vo: lo ex­pe­ri­men­tó Ja­pón tras la Se­gun­da Gue­rra Mun­dial, y pos­te­rior­men­te Co­rea del Sur. Mien­tras EE.UU. do­mi­na­ba la fí­si­ca de se­mi­con­duc­to­res, era Ja­pón quien cons­truía un po­ten­te sec­tor in­ter­na­cio­nal de elec­tró­ni­ca de con­su­mo. Con es­truc­tu­ras de ba­jo cos­te, los paí­ses asiá­ti­cos atra­je­ron pri­me­ro in­ver­sión ex­tran­je­ra. Apren­die­ron de ella, y co­pia­ron pro­duc­tos. Lue­go, co­pia­ron tec­no­lo­gía. Em­pe­za­ron a desa­rro­llar tec­no­lo­gía pro­pia, y, fi­nal­men­te, cien­cia pro­pia. Y hoy, Chi­na avan­za de­ci­di­da­men­te a con­ver­tir­se en su­per­po­ten­cia in­dus­trial, tec­no­ló­gi­ca, y cien­tí­fi­ca. Ya su­pera en in­ver­sión en I+D/PIB a la Unión Eu­ro­pea. Se­gún el World Eco­no­mic Fó­rum, los su­per­compu­tado­res más po­ten­tes del mun­do se ha­llan en Chi­na, y las pu­bli­ca­cio­nes cien­tí­fi­cas chi­nas en cam­pos dis­rup­ti­vos co­mo la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial ya so­bre­pa­san a las de Es­ta­dos Uni­dos.

La di­ná­mi­ca com­pe­ti­ti­va glo­bal es­tá su­frien­do pro­fun­dos cam­bios en el mun­do post cri­sis. La olea­da de ro­bo­ti­za­ción ma­si­va tie­ne una de­ri­va­da po­si­ti­va: in­de­pen­di­za las es­tra­te­gias in­dus­tria­les de las ubi­ca­cio­nes de ba­jo cos­te. Las plan­tas de ma­nu­fac­tu­ra se re­plie­gan ha­cia las eco­no­mías avan­za­das, don­de ge­ne­ran un nue­vo ti­po de ven­ta­ja: al si­tuar­se cer­ca de los cen­tros de I+D, ace­le­ran los ci­clos de in­no­va­ción. Por eso em­pre­sas co­mo Adi­das o Ree­bok vuel­ven a fa­bri­car cal­za­do y ro­pa de­por­ti­va en Mu­nich o Atlan­ta, en plan­tas au­to­ma­ti­za­das y me­dian­te im­pre­sión 3D. El hub de I+Den ma­nu­fac­tu­ra adi­ti­va crea­do por la Ge­ne­ra­li­tat y Hew­lett Pac­kard es un gran avan­ce en es­ta lí­nea. Mien­tras, EE.UU. pier­de ca­pa­ci­dad in­no­va­do­ra y dos gran­des po­los pro­duc­ti­vos es­tán emer­gien­do con fuer­za: Ale­ma­nia y Chi­na. Am­bos se sus­ten­tan en clús­te­res de ma­nu­fac­tu­ra avan­za­da, y am­bos si­guen mo­de­los de In­dus­tria 4.0: una in­dus­tria au­to­ma­ti­za­da, di­gi­ta­li­za­da y co­nec­ta­da a las fuen­tes de co­no­ci­mien­to. Pe­ro, mien­tras en Chi­na la vi­sión a lar­go pla­zo la con­fie­re el di­ri­gis­mo es­ta­tal, la so­li­dez es­tra­té­gi­ca de las em­pre­sas ger­ma­nas se sus­ten­ta en sus “cam­peo­nes ocul­tos” y en un mar­co ins­ti­tu­cio­nal que prio­ri­za de for­ma de­ci­di­da el cre­ci­mien­to de las py­mes in­dus­tria­les.

Cam­peo­nes La so­li­dez es­tra­té­gi­ca de Ale­ma­nia se sus­ten­ta en em­pre­sas in­dus­tria­les, fa­mi­lia­res y al­ta­men­te in­ter­na­cio­na­les

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