¿Y el tiem­po pa­ra po­der pen­sar?

La Vanguardia - Dinero - - SECTORES - Sergi Mus­sons So­cio-fun­da­dor de QRM Ins­ti­tu­te

Los úl­ti­mos 10 años han sur­gi­do una gran can­ti­dad de nue­vas me­to­do­lo­gías, en­fo­ques, téc­ni­cas y sis­te­mas re­la­ti­vos al mun­do de la ges­tión em­pre­sa­rial: Lean Star­tup, Ho­la­cra­cia, Ma­na­ge­ment 3.0, Quick Res­pon­se Ma­na­ge­ment, Bu­si­ness Agi­lity, Ra­di­cal Ma­na­ge­ment, Be­yond Bud­ge­ting, or­ga­ni­za­cio­nes TEAL, et­cé­te­ra. ¿De dón­de sa­le to­da esa ener­gía? ¿Exis­te una ver­da­de­ra ne­ce­si­dad pa­ra su uso? ¿Qué tie­nen en co­mún?

Las em­pre­sas vi­ven en un en­torno ca­da vez más vo­lá­til, in­cier­to, com­ple­jo y am­bi­guo. Lo que se co­no­ce en in­glés co­mo con­cep­to VUCA. Los em­pre­sa­rios han no­ta­do en los úl­ti­mos años que lo que ha­bía si­do una ba­se só­li­da de su em­pre­sa hoy ha de­ja­do de ser cier­to y se­gu­ro. Yno só­lo eso, el mer­ca­do po­co a po­co se ha vuel­to más exi­gen­te e im­pa­cien­te au­men­tan­do ex­po­nen­cial­men­te la va­rie­dad y gra­do de per­so­na­li­za­ción de sus ne­ce­si­da­des fi­na­les.

¿Se han fi­ja­do en las prác­ti­cas ac­tua­les más co­mu­nes? Las em­pre­sas de hoy si­guen sien­do ges­tio­na­das co­mo en los años 50: en­tor­nos al­ta­men­te com­pe­ti­ti­vos den­tro de es­truc­tu­ras verticales or­ga­ni­za­das por fun­cio­nes (de­par­ta­men­tos), un uso in­ten­si­vo de sis­te­mas de con­trol (pa­ra ase­gu­rar el ren­di­mien­to de los co­la­bo­ra­do­res) y una al­ta es­tan­da­ri­za­ción bu­ro­crá­ti­ca de los pro­ce­sos (pa­ra ase­gu­rar la fia­bi­li­dad).

Es­tos sis­te­mas tie­nen el fo­co en el om­bli­go de la em­pre­sa (el je­fe), pro­mue­ven la des­a­li­nea­ción de­par­ta­men­tal, no fa­vo­re­cen el tra­ba­jo en equi­po y la im­pli­ca­ción de to­dos es in­ver­sa­men­te pro­por­cio­nal a la dis­tan­cia a la cús­pi­de de la pi­rá­mi­de. Ade­más tra­ba­jan con pro­ce­sos efi­cien­tes, pe­ro len­tos y po­co efi­ca­ces. De es­te mo­do na­die pien­sa en el clien­te y el que lo ha­ce se en­fren­ta al res­to de la or­ga­ni­za­ción. ¿En­cuen­tran nor­mal que la ma­yo­ría de sus co­la­bo­ra­do­res con po­ten­cial cam­bien de em­pre­sa ca­da cua­tro años o que só­lo uno de ca­da tres es­té im­pli­ca­do?

Las nue­vas téc­ni­cas de ma­na­ge­ment tie­nen en co­mún que son con­tra­rias al con­cep­to de planificación y a rea­li­zar previsiones de fu­tu­ro. To­das pro­po­nen un cam­bio en el en­fo­que a par­tir de la pre­pa­ra­ción cen­tra­da bá­si­ca­men­te en las per­so­nas. Se tra­ta de pre­pa­rar a los equi­pos pa­ra que se­pan reac­cio­nar de for­ma rá­pi­da a los cam­bios del en­torno con cri­te­rio y sin tu­te­la.

La es­truc­tu­ra tam­bién ha evo­lu­cio­na­do. El equi­po es la uni­dad or­ga­ni­za­ti­va mí­ni­ma, con equi­pos pla­nos ba­sa­dos en au­tén­ti­ca au­to­ges­tión y res­pon­sa­bi­li­dad ple­na y don­de sus in­te­gran­tes bus­can plenitud, dis­fru­te y rea­li­za­ción ba­sán­do­se en re­tos.

En es­te en­torno los man­dos in­ter­me­dios no exis­ten, vuel­ven a pri­me­ra lí­nea don­de más va­lor apor­ta­ban.

¿Y los di­rec­ti­vos? Se rein­ven­tan, es­tán en­fo­ca­dos al mer­ca­do y a la es­tra­te­gia de la em­pre­sa. Por fin los di­rec­ti­vos tie­nen tiem­po pa­ra pen­sar y dar so­por­te. Su prin­ci­pal co­me­ti­do es el de con­se­guir que los equi­pos sean bri­llan­tes. ¿Vol­ver a los orí­ge­nes?

Es­truc­tu­ras Las nue­vas or­ga­ni­za­cio­nes se or­ga­ni­zan des­de equi­pos con ca­pa­ci­dad de au­to­ges­tión, res­pon­sa­bi­li­dad ple­na y re­tos pro­pios

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