Mo­ti­var al equi­po en tiem­pos de cri­sis

Cuan­do las co­sas se tuer­cen, hay que ti­rar de receta y no de­jar­se lle­var por la ne­ga­ti­vi­dad

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO - Ju­dit Ba­ra

============ "Si quie­res cons­truir un bar­co, no em­pie­ces por bus­car ma­de­ra, cor­tar ta­blas y dis­tri­buir el tra­ba­jo. Evo­ca pri­me­ro en los hom­bres el an­he­lo por el vas­to y an­cho mar" (An­toi­ne de Saint-Exu­péry)

============ “La em­pre­sa del fu­tu­ro ne­ce­si­ta a gen­te crea­ti­va y con pen­sa­mien­to crí­ti­co. Si las co­sas no van bien, la in­te­li­gen­cia co­lec­ti­va en­cuen­tra for­mas de me­jo­rar”

Ya lo di­ce el afo­ris­mo: “Es di­fí­cil ges­tio­nar la abun­dan­cia, pe­ro más di­fí­cil es­ges­tio­nar­la­mi­se­ria”. Cuan­do vie­nen mal da­das y co­rren ai­res de cri­sis en la em­pre­sa, es im­po­si­ble no sen­tir el frío en el pes­cue­zo y la tensión se pro­pa­ga por el am­bien­te. Pa­ra evi­tar que los ma­los tiem­pos se lle­ven lo me­jor de un equi­po hay re­me­dios, ynin­gu­noin­clu­yeig­no­rar lo que es­tá ocu­rrien­do. Co­mu­ni­car, co­mu­ni­car, co­mu­ni­car En­cuan­to­se­veaa­llo­boa­pa­re­cer­por la puer­ta, hay­quea­fron­tar­los­he­chos

yser cla­ros co­nel per­so­nal. Hay­que pro­por­cio­nar­les tan­ta in­for­ma­ción co­mo­sea­po­si­bley­res­pon­de­ra­to­das

sus pre­gun­tas ho­nes­ta­men­te. Na­die afron­tael es­trés del­mis­mo­mo­do, así que lo me­jor es ha­blar con ellos uno por unoy­ver­qué­ne­ce­si­tan y cuá­les son sus ma­yo­res preo­cu­pa­cio­nes. "La úni­ca ma­ne­ra de ges­tio­nar la in­cer­ti­dum­bre es a tra­vés de la co­mu­ni­ca­ción. Co­mu­ni­ca­ción y más co­mu­ni­ca­ción. Y cuan­do creas que ya se lo has di­cho to­do a to­do el mun­do, con­ti­núa di­cién­do­lo un ra­to más", acon­se­ja Terry Lud­gren, CEO y pre­si­den­te de la ca­de­na de gran­des al­ma­ce­nes Macy’s. No se pue­den ha­cer pro­me­sas im­po­si­bles de cum­plir y, aun­que hay que ser fran­cos, tam­bién es ne­ce­sa­rio que se ex­pli­ci­te que hay te­mas so­bre los que no se po­drán dar de­ta­lles. La puer­ta siem­pre abier­ta En los ma­los tiem­pos es más ne­ce­sa­rio que nun­ca sa­ber cuál es el plan y te­ner cla­ros los ob­je­ti­vos, pa­ra con­se­guir que to­do el mun­do se sien­ta in­clui­do. Por eso, es crucial

ser trans­pa­ren­tes acer­ca de­los re­tos

a los que se en­fren­ta la fir­ma y, a la

vez, re­ca­bar el feed­back del equi­po y pe­dir­les que con­tri­bu­yan con ideas y po­si­bles so­lu­cio­nes. Hay­que­crear un am­bien­te en el que sien­tan que pue­den dar su opi­nión. Si per­ci­ben que­laem­pre­sa­los­ne­ce­si­tay­se­to­man sus opi­nio­nes en con­si­de­ra­ción, la con­fian­za en sus ha­bi­li­da­des y su mo­ti­va­ción pa­ra se­guir apor­tan­do au­men­ta­rán."En­tiem­pos­di­fí­ci­lesno pue­den evi­tar­se las ma­las no­ti­cias. Es­cu­char las preo­cu­pa­cio­nes de los em­plea­dosy­de­di­car­tiem­poaa­se­so­rar­los ayu­da a re­du­cir la an­sie­dad y la in­cer­ti­dum­bre que una si­tua­ción

así ge­ne­ra enel equi­po", ex­pli­ca Luis

Biel­sa, CFO de Fa­ble­tics Es­pa­ña.

Si la em­pre­sa noes­tá pa­san­do por un­buen­mo­men­to, es muy­pro­ba­ble que­no­sea­po­si­bleo­fre­ce­rin­cen­ti­vos eco­nó­mi­cos; sin em­bar­go, exis­ten más­vías­pa­ra­mo­ti­va­ra­los­miem­bros del equi­po. De­cir que se es­tá muy sa­tis­fe­cho con su tra­ba­jo sig­ni­fi­ca mu­cho, es­pe­cial­men­te en tiem­pos de in­se­gu­ri­dad. Una de las que­jas más fre­cuen­tes de los tra­ba­ja­do­res sue­le ser que­no­se­sien­ten­va­lo­ra­dos, así que se pue­de apro­ve­char es­ta oportunidad pa­ra de­mos­trar que se apre­cia su es­fuer­zo y se cuen­ta con ellos. "Es im­pres­cin­di­ble re­co­no­cer el sa­cri­fi­cio del equi­po y ce­le­brar cual­quier vic­to­ria, por pe­que­ña que sea. De­be­mos­te­ner­siem­pre­pre­sen­te

que­de­lo­que­se­tra­ta es de­mo­ti­var a

per­so­nas con dis­tin­tas ne­ce­si­da­des

ein­quie­tu­des", con­ti­núa Luis Biel­sa.

Con­fiar en el equi­po "La em­pre­sa del fu­tu­ro ne­ce­si­ta a gen­te crea­ti­va y con pen­sa­mien­to crí­ti­co. Si las co­sas no van bien, la in­te­li­gen­cia co­lec­ti­va en­cuen­tra for­mas de me­jo­rar, pe­ro pa­ra con­se­guir­lo tu equi­po ne­ce­si­ta po­der ha­cer los cam­bios por cuen­ta pro­pia, sin blo­queos", ex­pli­ca Ga­briel No­ta­ri,

di­rec­tor ge­ne­ral de Though­tWorks Es­pa­ña. La­sem­pre­sas­queen­tien­den la im­por­tan­cia de la au­to­no­mía de sus em­plea­dos son las que má­sé­xi­to lo­gran, se­gún es­te di­rec­ti­vo.

En­tiem­pos­de­cri­sis, es im­por­tan­te se­guir cre­yen­do en el equi­po y apo­yar sus ob­je­ti­vos pro­fe­sio­na­les. Una ma­la ra­cha sue­le con­lle­var re­cor­tes pre­su­pues­ta­rios y es muy pro­ba­ble que la in­ver­sión de­di­ca­da a la for­ma­ción des­apa­rez­ca. Sin em­bar­go, es­to no sig­ni­fi­ca que no exis­tan ma­ne­ras de me­jo­rar las ha­bi­li­da­des de la plan­ti­lla sin in­ver­tir di­ne­ro: cur­sos gra­tui­tos on­li­ne, we­bi­nars, ha­cer de men­tor o de­le­gar cier­tas ta­reas que au­men­ten sus com­pe­ten­cias son al­gu­nas al­ter­na­ti­vas. Si los em­plea­dos sien­ten que los ges­to­res se preo­cu­pan de que pue­dan se­guir pro­gre­san­do, se con­se­gui­rá que es­tén más mo­ti­va­dos y or­gu­llo­sos de lo que ha­cen. Hay que ave­ri­guar

cuá­les son sus me­tas pro­fe­sio­na­les e in­ten­tar dar­les op­cio­nes pa­ra con­se­guir­las. fre­cuen­te En­tiem­pos­de­va­cas­fla­cas­sue­le­se­ra­rri­ma­rel hom­bro­más­de

lo de nor­mal.lo nor­mal. Ave­ces­has­ta­mu­cho­má­sPe­ro hay un lí­mi­te a la ca­pa­ci­dad pue­dea­su­mir­sin­quees­toha­ga­me­lla­de tra­ba­jo que un equi­po en­su­mo­ti­va­ción. Sies­po­si­ble, hay­que in­ten­tar que no ten­gan que de­di­car

asu­de­sem­pe­ño­pro­fe­sio­nal­mu­chas más ho­ras de lo ha­bi­tual. Si al­guien seha­que­da­dohas­ta­tar­de­va­rios­días se­gui­dos, hay que pro­po­ner que se to­me al­gún día de des­can­so, o que em­pie­ce su jor­na­da más tar­de o se va­ya más tem­prano.

Ilu­sión y na­tu­ra­li­dad Es muy pro­ba­ble que el am­bien­te de tra­ba­jo sea ten­so du­ran­te es­tos pe­rio­dos­de­de­sa­so­sie­goem­pre­sa­rial. Es­nor­mal­quein­clu­so los di­rec­ti­vos sien­tan el es­trés y en al­gu­nos mo­men­tos les sea di­fí­cil no­trans­mi­tir­lo al res­to del equi­po. Hay que evi­tar que es­to su­ce­da. Es­ne­ce­sa­rio se­guir son­rien­do y ac­tuan­do con na­tu­ra­li­dad. Si se di­ri­ge un equi­po, no hay que de­jar que im­pe­re la ne­ga­ti­vi­dad. Los lí­de­res de­ben em­pa­ti­zar con los em­plea­dos y apren­der a li­diar con el es­trés pro­pio pa­ra evi­tar ge­ne­rar el

pá­ni­co en­tre la plan­ti­lla. Se tra­ta de in­ten­tar se­guir tra­ba­jan­do con la mis­maac­ti­tud que­te­nía­mos cuan­do las co­sas iban bien.

Yes que, co­mo es­cri­bió el au­tor de

El prin­ci­pi­to: "Si quie­res cons­truir un bar­co, no em­pie­ces por bus­car ma­de­ra, cor­tar ta­blas y dis­tri­buir el tra­ba­jo. Evo­ca pri­me­ro en los hom­bres el an­he­lo por el vas­to y an­cho mar". A pe­sar de que a ve­ces es ne­ce­sa­rio cons­truir el bar­co ajus­tán­do­nos a unas es­pe­ci­fi­ca­cio­nes y un pre­su­pues­to muy li­mi­ta­dos, siem­pre va a ser mu­cho más sen­ci­llo

y fruc­tí­fe­ro ha­cer­lo si se con­si­gue

des­per­tar en la tri­pu­la­ción el afán

de na­ve­gar. •

THINKSTOCK

La receta pa­ra ges­tio­nar la re­la­ción con el equi­po en mo­men­tos de cri­sis tie­ne cua­tro in­gre­dien­tes: co­mu­ni­ca­ción, trans­pa­ren­cia, con­fian­za e ilu­sión.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.