Fu­jit­su: la di­gi­ta­li­za­ción en bus­ca de las per­so­nas

Yos­hi­ku­ni Ta­kas­hi­ge de­fien­de que se ten­ga más en cuen­ta al CIO en la trans­for­ma­ción de una em­pre­sa

La Vanguardia - Dinero - - DIGITAL - Nor­ber­to Ga­lle­go

La IA se­rá un fac­tor que eli­mi­na­rá las ta­reas re­pe­ti­ti­vas y po­ten­cia­rá las cua­li­da­des hu­ma­nas

Es inevi­ta­ble que el sin­tag­ma “trans­for­ma­ción di­gi­tal” aflo­re en el dis­cur­so de­los di­rec­ti­vos de­la in­dus­tria de las tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción y se cue­le en el lenguaje de los me­dios. Con fre­cuen­cia esos mis­mos di­rec­ti­vos con­fie­san, en pri­va­do, su har­taz­go con el es­lo­gan pe­ro al pa­re­cer no­sehaen­con­tra­do otra ex­pre­sión in­te­li­gi­ble. Con esta anéc­do­ta em­pe­zó el diá­lo­go con Yos­hi­ku­ni Ta­kas­hi­ge. For­mal­men­te, es vi­ce­pre­si­den­te a car­go de la es­tra­te­gia y vi­sión del mar­ke­ting de Fu­jit­su Li­mi­ted; en­la­prác­ti­ca, ejer­ce co­mo in­fa­ti­ga­ble evan­ge­lis­ta de la vi­sión que la com­pa­ñía ja­po­ne­sa pro­mue­ve acer­ca de la tan lle­va­da y traí­da “trans­for­ma­ción di­gi­tal”.

Des­de el 2013, la com­pa­ñía pu­bli­ca anual­men­te un do­cu­men­to ti­tu­la­do Fu­jit­su te­chno­logy and ser­vi­ce vi­sion; en su edi­ción 2017 es­tá la ba­se doc­tri­nal que Ta­kas­hi­ge ha ve­ni­do a ex­po­ner an­te un mi­llar de clien­tes es­pa­ño­les y que mi­nu­tos des­pués con­den­só a be­ne­fi­cio de los lec­to­res de Di­ne­ro. Cre­yó ne­ce­sa­rio ad­ver­tir de en­tra­da que la vi­sión de Fu­jit­su no po­ne el acen­to en la me­ra asi­mi­la­ción de tec­no­lo­gías, sino en la com­bi­na­ción de dos as­pec­tos que, con fre­cuen­cia, son pre­sen­ta­dos co­mo con­tra­dic­to­rios y –lo di­rá va­rias ve­ces du­ran­te la char­la–, en su opi­nión, son com­ple­men­ta­rios: las ca­pa­ci­da­des ana­lí­ti­cas de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial (IA) y la crea­ti­vi­dad de que go­za el ser hu­mano.

“En tér­mi­nos ge­ne­ra­les, pen­sa­mos que la di­gi­ta­li­za­ción ha de en­ten­der­se co­mo la in­cor­po­ra­ción de tec­no­lo­gía e in­te­li­gen­cia al co­ra­zón del ne­go­cio, no­yaal­bac­kof­fi­ce don­de las T.I. han re­si­di­do du­ran­te dé­ca­das”. Na­die dis­cu­te a es­tas al­tu­ras qué pue­de ha­cer la tec­no­lo­gía por las em­pre­sas: se la re­co­no­ce co­mo la pie­za cen­tral en la re­so­lu­ción de to­dos los pro­ble­mas ima­gi­na­bles, pe­ro, entre tan­to, han apa­re­ci­do nue­vos pro­ble­mas y nue­vos pa­ra­dig­mas tec­no­ló­gi­cos. En cier­to mo­do –aña­de Ta­kas­hi­ge–, “po­dría de­cir que to­das las em­pre­sas se han con­ver­ti­do, en ma­yor o me­nor me­di­da, en com­pa­ñías tec­no­ló­gi­cas, ya que su mis­ma exis­ten­cia se apo­ya en pro­ce­sos di­gi­ta­les”.

La doc­tri­na que Ta­kas­hi­ge ha traí­do a Es­pa­ña lle­va un le­ma que re­sul­ta­ría ocio­so tra­du­cir: “Hu­man-cen­tric in­no­va­tion: di­gi­tal co­crea­tion”. Sub­ra­ya que la di­gi­ta­li­za­ción no tie­ne por qué ser da­ñi­na pa­ra el en­torno la­bo­ral, siem­pre que res­pe­te los ras­gos bá­si­cos de ca­da fun­ción y el pa­pel de los in­di- vi­duos; las per­so­nas –que ya la tie­nen asi­mi­la­da en su vi­da dia­ria co­mo con­su­mi­do­res– han de sen­tir­se a gus­to con la tec­no­lo­gía, de­be­ría ser pa­ra ellas un be­ne­fi­cio real y per­so­nal, no un me­ro fac­tor de pro­duc­ti­vi­dad. Y, por lo tan­to, de­ben ser co­par­tí­ci­pes. Enes­te pun­to, dis­cre­pa de quie­nes ven en la IA una ame­na­za: “La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial es al­go for­mi­da­ble, só­lo he­mos de apren­der a com­bi­nar­la con nues­tra crea­ti­vi­dad de se­res hu­ma­nos”.

El men­sa­je es­tá di­ri­gi­do a las em­pre­sas que han acu­di­do al Fu­jit­su World Tour de es­te año. De­ja hi­los de los que al cro­nis­ta le ape­te­ce ti­rar. Con fre­cuen­cia, las lí­neas de ne­go­cio de las que de­pen­den los re­sul­ta­dos pre­sio­nan so­bre los di­rec- to­res de sis­te­mas [CIO se­gún la no­men­cla­tu­ra usual], ya abru­ma­dos por el pe­so de man­te­ner vi­va la he­ren­cia (tec­no­ló­gi­ca) re­ci­bi­da, que se lle­va has­ta dos ter­cios de sus pre­su­pues­tos. A ve­ces, por es­to, se les pre­sen­ta co­mo ad­ver­sa­rios de la trans­for­ma­ción. “Cree­mos que no es bue­na idea frag­men­tar la di­gi­ta­li­za­ción –avi­sa Ta­kas­hi­ge– y en nin­gún ca­so de­be­ría ha­cer­se re­le­gan­do al CIO al pa­pel de cus­to­dio de la he­ren­cia”. En otro mo­men­to co­men­ta­rá el ries­go de des­pla­zar al CIO del cen­tro de de­ci­sión, con el fa­laz ar­gu­men­to de que la fac­tu­ra la pa­ga tal o cual de­par­ta­men­to.

Lo an­te­rior con­du­ce a otra ad­ver­ten­cia .“Ace­le­rar la trans­for­ma­ción exi­ge una im­pli­ca­ción di­rec­ti­va al más al­to ni­vel; es im­pres­cin­di­ble que des­de la ca­be­za de la or­ga­ni­za­ción se con­cuer­de en una vi­sión úni­ca, sos­te­ni­ble a tres o cin­co años de pla­zo [...]”.

La prin­ci­pal di­fi­cul­tad pa­ra ini­ciar cual­quier pro­yec­to trans­for­ma­dor sue­le es­tar en los in­te­rro­gan­tes del re­torno de in­ver­sión [ROI] es­pe­ra­ble. “Es na­tu­ral que un di­rec­tor fi­nan­cie­ro se pon­ga ner­vio­so e in­quie­ra: ¿cuál se­rá el ROI y en cuán­to tiem­po? No hay res­pues­tas así de sim­ples”. Cree Ta­kas­hi­ge que si la de­ci­sión se aprue­ba al má­xi­mo ni­vel, el si­guien­te pa­so de­be­ría ser una prue­ba de con­cep- to, se­gui­da de un pi­lo­to, con la agi­li­dad ne­ce­sa­ria [...] tie­ne mu­cho sen­ti­do pro­to­ti­par la trans­for­ma­ción di­gi­tal”.

El cro­nis­ta se­ña­la que el plan­tea­mien­to de com­bi­nar IA con crea­ti­vi­dad hu­ma­na no di­si­pa­rá la con­tro­ver­sia que sus­ci­ta la pri­me­ra, por lo ge­ne­ral aso­cia­da con la au­to­ma­ti­za­ción. Ta­kas­hi­ge tie­ne la ré­pli­ca en la pun­ta de la len­gua: “La ca­rac­te­rís­ti­ca que me­jor de­fi­ne la fuer­za la­bo­ral del fu­tu­ro es que­se­rá ca­paz de apro­ve­char las ca­pa­ci­da­des ana­lí­ti­cas de la IA: las per­so­nas se ve­rán ali­via­das de ta­reas re­pe­ti­ti­vas y tri­via­les [...] Más que co­mo una ame­na­za, hay que ver la IA co­mo un po­ten­cia­dor de las cua­li­da­des hu­ma­nas”.

MA­NUEL VI­LLAR / AR­CHI­VO

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