¿Innovas o (solo) mejoras?

Japón es un país que ha sufrido numerosos desastres naturales a lo largo de la historia. Por ello, por la conciencia de que en pocos segundos pueden perder todo lo conseguido en una vida, los japoneses son minimalistas: se centran en la esencia. El amor por el detalle y el cuidado por las pequeñas cosas llevaron a inventar metodologías kaizen (mejora continua). Millones de pequeñas mejoras, acumuladas durante cinco décadas, permitieron a Toyota superar a los colosos norteamericanos de la industria del automóvil. Principios culturales convertidos en potentísimas prácticas organizativas. Pero en el mundo de la disrupción, el kaizen ya no es suficiente: una bombilla no surge de la mejora continua de una vela. Dirigir grandes organizaciones en los 70 u 80 debía ser sencillo: eran como grandes edificios que había que retocar y mantener, pero que operaban en entornos estables. La innovación, e incluso la estrategia, no eran necesarias o se desarrollaba en ciclos largos. La competencia era débil, los mercados tragaban todo lo que se producía, y la irrupción de acontecimientos inesperados era improbable. Hoy ya no basta con la mejora continua. La búsqueda de la excelencia, ese tótem empresarial, ya no es suficiente. El cementerio está repleto de empresas operativamente excelentes, que han muerto de obsolescencia súbita. Hoy, en el mundo VUCA ( volatile, uncertain, complex and ambiguous) además de mejorar, es preciso gestionar el cambio. La respuesta estratégica al cambio (interno y externo) es lo que denominamos innovación. Pero muchas empresas, convencidas de que son grandes innovadoras, no pasan de la mejora continua. ¿En qué se diferencian la mejora y la innovación? La respuesta es simple: la mejora no comporta riesgos. Mejorar es hacer básicamente lo que ya se hacía (operar en los mismos mercados, clientes y tecnologías), con economía de recursos y con mayor fidelidad a las demandas del cliente. Por el contrario, innovar es arriesgado (aunque no hacerlo es letal en el medio plazo). Innovar significa gestionar proyectos cuya naturaleza incorpora riesgo. Lanzar nuevos productos, buscar perfiles de consumidores diferentes, o desarrollar nuevas tecnologías son proyectos que pueden fracasar. La innovación es la explotación con éxito de nuevas ideas o conocimiento, asumiendo un riesgo superior a la media, buscando posiciones competitivas diferenciales. Es un ejercicio de intercambio de riesgo por diferenciación. Mientras la mejora es un factor higiénico (necesario, pero insuficiente), operativo, y de obligado cumplimiento; la innovación es estratégica y voluntaria. Al fin y al cabo, como decía Deming, cambiar no es necesario: sobrevivir no es obligatorio. Mejorar es cómodo y rutinario. Innovar requiere extraer equipos de su zona de confort, idear nuevos conceptos, movilizar recursos en direcciones no habituales, incorporar talento externo y tomar decisiones. Por ello es incómodo y despierta el sistema inmunológico de las organizaciones. Por ello, requiere de un recurso extremadamente escaso: liderazgo. Liderazgo e innovación son dos caras de la misma moneda: no se puede liderar lo que no cambia (¿cómo vamos a liderar la rutina?), y es imposible innovar sin la energía emocional del liderazgo.

Las empresas tienen aversión al riesgo. Pero innovar no significa suicidarse: todo proyecto de innovación empieza con un análisis profundo (de mercado, de tecnologías, de capacidades). Las inversiones se dosifican a medida que vamos avanzando en las fases del proyecto (investigación, pruebas, prototipos, pequeñas series), mediante sistemas de control, como lo haría un fondo de capital riesgo. Invertimos a medida que reducimos incertidumbre. No obstante, si desea saber si sus proyectos son o no innovación pregúntese también qué riesgo asume si no los hace. Existen proyectos de alta tecnología que no son de innovación, aunque requieran altas inversiones. Por ejemplo, robotizar una línea de proceso en un sector que se está automatizando aceleradamente. Si sus competidores lo están haciendo, el verdadero riesgo consiste en que usted no lo haga. El riesgo es negativo. Luego, no es innovación: es simple mejora. Es lo que le toca hacer por la evolución de su sector. Si no, será expulsado del mercado. Pero no generará ventajas competitivas. Además, la tecnología está probada: no le va a fallar. En todo caso, si el proyecto fracasa es porque sus ingenieros no son buenos. Pero no hay riesgo asociado a la naturaleza del mismo, como sí lo habría en un proyecto de I+D, que significa invertir en conocimiento propio sin la seguridad de conseguir los hitos tecnológicos que espera.

¿Por qué la innovación se concentra en algunos países (EE.UU., Suiza, Corea del Sur, Israel, Finlandia)? Básicamente, porque despliegan políticas orientadas a compartir el riesgo empresarial en proyectos innovadores. ¿Nunca se ha preguntado por qué existen políticas públicas de apoyo a la I+D y no, por ejemplo, a la compra de plásticos? Porque la I+D genera externalidades positivas para un país (barreras de entrada a la competencia, atracción de talento, salarios dignos, empleos estables), pero el grado de riesgo (o incertidumbre) impide que las empresas (especialmente las pyme de débil capacidad financiera) la aborden. Es lo que se conoce como “fallo de mercado”: el mercado tiende a invertir de forma subóptima en I+D, aunque sea una actividad estratégica para un país. Hay evidencia económica de que el progreso y el bienestar de los países depende de su inversión en I+D y de su éxito innovador. Por ello, los países líderes del futuro serán aquéllos que desplieguen políticas económicas orientadas a la superación del fallo de mercado en I+D. Y las empresas líderes, aquéllas que gestionen el riesgo de la innovación mejor que sus competidores. Y usted, ¿innova o sólo mejora?