Generar confianza mediante el liderazgo natural
Liderar situando en el centro a los empleados aporta notables beneficios para la plantilla y la empresa por igual
Imaginemos que nos reunimos con nuestros empleados y les preguntamos qué es lo que más les gusta de trabajar en nuestra empresa. O qué preferirían hacer con más frecuencia. O qué cambiarían. ¿Nos responderían sinceramente? O, aún peor, ¿obtendríamos algún tipo de respuesta? Esto último es lo que le ocurrió a Howard Behar cuando empezóacolaborar con el fundador de lo que por aquel entonces era tan solo un conjunto de 28 cafeterías repartidas por la costa noroeste de Estados Unidos.
Behar, presidente de Starbucks desde 1995 hasta su jubilación, en 2003, tras su experiencia en empresas más grandes, había llegado a la conclusión de que la forma en la que uno trata a su equipo será la manera en la que este tratará a los clientes, y ya tenía decidido que en Starbucks él iba a mandar menos y a empoderar más. Este modelo de liderazgo que se centra en lo que el líder pue- de hacer por los demás es conocido comoliderazgo naturaloliderazgo
servil. “Lo más importante para un líder”, declara Behar, “es vivir y respirar la cultura empresarial que desea para su organización y reforzar constantemente esos valores clave a sus empleados. Decidí que todo lo que hiciera a partir de ese momento debía tener un fin que me trascendiera”. Y ahora, Starbucks es la mayor cadena de cafeterías del mundo.
El liderazgo natural
La noción de liderazgonatural fue acuñada en 1970 por el ejecutivo de AT&TRobert Greenleaf. Se trata de un modelo de gestión basado en el trabajo en equipo, la comunidad, el comportamiento ético y la preocupación por los empleados. Para Greenleaf, el directivo que sigue este patrón es aquel que “primero sirve a los demás y, después, ejerce de jefe”.
Es un modelo con el potencial de proporcionar lo que la mayoría ansía: influencia. El foco no está en el líder, que debe eliminar todo deseo de gloria personal, sino en los demás. El objetivo es inspirar confianza. Cuando uno se preocupa primero por el éxito de la organización y de su equipo, la transformación ocurre de forma natural. El directivo pregunta más, escucha con atención y valora las contribuciones y necesidades de sus subalternos. El resultado son decisiones fruto de una reflexión más profunda y unos empleados más comprometidos con la empresa. El fundador y CEO de Starbucks, Howard Schultz, lo resume muy bien: “Una empresa no puede tener como único objetivo obtener la máxima rentabilidad. Nuestra gente ha creado la experiencia Starbucks y nosotros debemoshacertodoloqueestéanuestro alcance para exceder sus expectativas”. Lo mismo creen compañías como Marriott International, Zappos o Whole Foods, la más reciente adquisición de Amazon.
Aunque este tipo de liderazgo es útil en múltiples ocasiones (atención al cliente, gestión logística, etc.), es especialmente efectivo cuando se trata de gestionar personas. Para ello, lo primero es dejar de pensar que los demás trabajan para uno y aceptar la idea de que lo hacen para la empresa y para ellos mismos. Asumido esto, la misión del líder consiste en facilitar esa relación. Las decisiones que tome deben derivarse de la respuesta a preguntas como “¿Qué es necesario para que este individuo triunfe en esta organización?” o “¿Qué debe hacer la empresa para mantener su parte del trato?”. Por ejemplo, cuando se deban asignar proyectos importantes, esta delegación ha de nacer del equilibrio entre los objetivos de la empresa y los intereses y habilidades del individuo. Cuando un trabajador entiende por qué se le ha pedido a él, y no a otro, que realice una determinada tarea, es muchomásprobable que se responsabilice del resultado y, por lo tanto, el líder deja de ser un director para convertirse en un guía que ofrece apoyo y consejo. Un empleado que cree que su jefe entiende sus fortalezas, valora su opinión y le ayuda a seguir creciendo profesionalmente es un empleado leal que no querrá abandonar la compañía.
Objetivo: sacar lo mejor de todo el mundo
El liderazgo natural requiere mayor reflexión que un liderazgo autocrático o carismático, en los que simplemente se asignan tareas y roles. Aquí, el directivo se asegura de que se hace el trabajo mientras se estrecha la relación entre el empleado y la empresa. Se busca inculcar una sensación de reto y de autodisciplina. Con eso conseguiremos equipos autoorganizados y de alto rendimiento. El objetivo es que todo el mundo aporte sus mejores cualidades a la empresa.
Este estilo de liderazgo favorece la crítica correctiva. Como mero facilitador que es, el directivo no se enfada, ni se siente frustrado o resentido cuando debe criticar a alguien. Entiende que no se trata de algo pendienteentreélyelotro, sino de la relación queexiste entre el empleado y la compañía. Esto significa que las conversaciones sobre el desarrollo y la actuación de un trabajador no se convierten en un asunto personal. El jefe no está decepcionado con el trabajador, simplemente le informa de cómo le perjudica su maneradehacerlas cosas a la hora detener éxito dentro dela empresa. Cuando uno de los objetivos del líder es el triunfo de su empleado, todo lo que diga será escuchado de forma receptiva y la consecuencia directa es la confianza.
Si, además, se combina este tipo deliderazgo conelmodelotransformacional, donde el líder desarrolla también una visión de futuro entusiasta, inspira y motiva al equipo a que la lleve a cabo y gestiona la implementación de la misma, los resultados son muy positivos.
Es imposible predecir todas las circunstancias a las que un ejecutivo va a tener que enfrentarse, pero si parte de una filosofía que coloca a los demás en el centro de sus acciones, contará con una buena base para gestionar, en tiempo real, muchas de las situaciones que deberá resolver, saliendo del modo reactivo. ComoafirmóLao-Tséyaenelsiglo a.C.: “Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido, los demás dicen: lo hemos hecho nosotros”.
Si se busca trabajar con un personal valioso, y ya que uno no puede hacerlo todo por sí solo, es importante que se tengan presentes los siguientes conceptos: desinterés, seguridad, servicio y sacrificio