La firma danesa Lego busca la forma de recuperar su crecimiento
La compañía familiar danesa confía en un nuevo consejero delegado para recuperar la senda de crecimiento
Con seis piezas de Lego de un mismo color, se pueden hacer 915 millones de combinaciones diferentes. Hay 3.500 modelos de pieza de Lego, y 39 colores. Es decir, no es sólo un juego de palabras o un reclamo publicitario cuando Lego se refiere a sus “infinitas posibilidades creativas”.
Lego es una empresa familiar de cuarta generación, claro ejemplo de superación de las dificultades y dela importancia detomarlas decisiones correctas en el momento adecuado: nació de un taller de carpintería que en 1932, con la crisis de la construcción, se transformó en fábrica de juguetes. Lego viene de “leg godt”, jugar bien en danés. Un incendio en 1942 fue el impulso para que la compañía renaciera con los ladrillos de plástico de colores.
Pero tampoco para Lego las cosas salen siempre bien. En el 2004 una situación de crisis obligó a la empresa a replantear su estrategia, obedeciendo a un nuevo mantra: “Ser el mejor, no el más grande”. Y justo cuando la compañía danesa estaba en el momento álgido de esta apuesta, cuando tras doce años seguidos de crecimiento alcanzaba cifras récord de ventas y un envidiable margen operativo del 32,8%, cuando a base de buscar ser el mejor llegó a convertirse en el 2016 en la mayor compañía juguetera del mundo, en el primer semestre del 2017 la curva se torció y las ventas han caído un 5%. Inmediatamente la empresa anunció este septiembre una reestructuración que implicaba el despido de 1.400 personas este año (sobre una plantilla de 18.200), la mayoría cargos intermedios, para conseguir una estructura más plana y ágil.
Las personas suelen tener mucho que ver en los resultados de las empresas. Jorgen Vig Knudstorp se convirtió en el primer ejecutivo de Lego ajeno a la familia cuando los Kristiansen le ficharon, procedente de la consultora McKinsey, en el 2001. Bajo su mando, Lego superó esa crisis y aumentó sus ventas un 600%. El pasado diciembre dejó el puesto de consejero delegado para asumir la presidencia, y su sucesor desde enero, Bali Padda, apenas duró ocho meses en el cargo –la empresa defiende que ya era provisional–, y fue sustituido en agosto por un nuevo ejecutivo, Niels Christiansen (51), procedente del grupo danés Danfoss.
Ahora las dudas vuelven a estar sobre la mesa. Y mientras la compañía busca respuestas para recuperar el crecimiento, Lego no se olvida de los errores cometidos en el pasado: “Fuimos demasiado agresivos creciendo”, explica Esben Staerk, responsable de Lego Education, compañía del grupo especializada en soluciones para cen- tros educativos. Para superar esa crisis, Lego vendió en el 2005 la propiedad de sus parques de atracciones y externalizó sus fábricas, y retrocedió en la diversificación hacia el software o el audiovisual que le había alejado de su negocio principal. “Tienes que ser relevante. Nuestro foco son los niños y adultos interesados en los juegos de construcción. Y cuando consigues el foco, entonces puedes desarrollar la estrategia apoyándote en expertos en software, envide o juegos ... Fuimos arrogante sal pensar que podíamos hacerlo todo nosotros ”, reconoce el directivo. Tampoco resultó una buena idea externa liz arla producción: “Hicimos productos que no eran reconocibles como Lego, muñecos que nada tenían que ver con la construcción y que los fabricaban terceros en China”. Aunque Staerk reconoce que “es fácil mirar atrás y ver los errores”. La compañía vende en 140 países, tie- ne su fábrica principal en Billund (Dinamarca) y otras en México, República Checa, Hungría y Shanghai .“Fuimos a China hace dos años. No porque sea más barato, sino porque queremos producir cerca de los clientes. Si lanzamos tantos productos al año, necesitamos flexibilidad”, dice Staerk. Actualmente, más del 60% de las ventas de Lego ya son de productos novedad.
Lego es propiedad en un 75% de la familia Kristiansen, y el 25% pertenece a la Fundación Lego, con finalidades educativas. “Ser un negocio familiar significa que másallá de ser un negocio rentable hay que pensar en valores, ser sostenible en el futuro”, explica Staerk.
El grupo basa su estrategia en la expansión internacional y considera la digitalización una manera de hacer que su negocio, las piezas de colores, sean aún más divertidas. Esta interacción del mundorealyel digital se ha materializado en la recién inaugurada Lego House, un impresionante museo interactivo en Billund, donde ha plantado un árbol interior hecho de 6 millones de piezas, junto a una cascada solidificada en 2 millones de ladrillos de colores, y bajo la mirada de tres dinosaurios surgidos de al menos 300.000 piezas cada uno. Y donde los visitantes juegan con las piezas de colores y van registrando y guardando sus creaciones en formato digital. Yacabadelanzar LegoLife, que quiere ser una red social para que menores de 13 años compartan su creatividad de forma segura.
El nuevo ejecutivo de Lego, Niels Christiansen, dijo con motivo de su nombramiento que “viendo los retos que afronta la actual generación de niños, la misión de Lego –inspirar y desarrollar a los constructores del mañana– es más importante y urgente que nunca”. La compañía investiga si el bache del primer semestre es sólo eso, un bache, o un aviso de que la compañía necesita volver a reinventarse.