La gestión del no-talento
La gestión del talento no es lo más difícil en una organización. Acostumbra a ser mucho más difícil la gestión del no-talento y la gestión del talento oscilante. Es cierto que a veces hay gente de talento que propone unos egos tan desbordados que ahoga cualquier empatía. Hay investigadores muy famosos no solamente por sus proposiciones, sino por las preocupaciones que cunden indefectiblemente a su alrededor. El talento no son solamente los outstan
ding tipo Messi, son aquella gente que da resultados por encima de la media de un modo sistemático. Esa gente tiene más oportunidades dentro y fuera de su empresa y tiene poco tiempo, están muy solicitados. Normalmente el talento es una buena síntesis de aptitud y de actitud. Gente que complementa bien conocimiento, habilidades profesionales y compromiso. La gente de talento es respetada. Acostumbramos a respetar profesionalmente a aquellos de los que aprendemos. Las organizaciones atractivas son aquellas que se vertebran a partir de cadenas de inspiración. Sin talento no hay inspiración. Finalmente señalar que el talento no es un estado permanente. Hay mucho directivo que es como un cantante de una solo éxito. El talento se juega reto a reto, día a día.
Lo complicado es gestionar el no-talento, esa gente que es un puzzle andante de conocimientos fijos, competencias débiles, agravios y actitud desmotivada. Son gente que no es obvio que sume. A pesar de ello, forman parte de la comunidad (a veces son animadores de la comunidad porque tienen más tiempo) y hay que tener cuidado en la forma cómo son tratados puesto que sus compañeros más talentosos pueden admitir que se les espabile pero no admitirán que se les trate sin respeto. Son individuos que todo el mundo se pregunta cómo consiguieron entrar en la empresa pero todo el mundo está seguro que nunca se irán. El no-talento es lo más estable que hay. La mayoría de veces el problema de no-talento no es aprender (pueden ser consumidores compulsivos de formación); su problema es que no saben desaprender. No se adaptan, repiten las viejas fórmulas con inercia inalterable. Ante la agilidad, se refugian en la norma. Ante la tecnología, esgrimen sus derechos adquiridos. Normalmente el no-talento reclama una motivación permanente por parte de los demás. Son sujetos pasivos de motivación. Por el contrario, la gente de talento tiende a llegar motivada desde su casa y lo que espera es que no la desmotiven. Obviamente, la situación más comprometida es cuando se juntan individuos con poco talento pero que son excelentes personas y que además ponen actitud. Son gente que, aunque sus límites les antecedan, hay que valorar en toda su dimensión. Son personas con las que es posible construir una solución compartida.
Por otro lado está la difícil gestión del talento oscilante. Si hiciéramos símiles futbolísticos otra vez, serían los Ardan Turan. Un jugador excelente en el Atlético de Madrid que no ha cumplido las expectativas que se depositaron en él al fichar por el Barcelona. Es ese talento desencajado. Está en la empresa, cobra como gran fichaje pero son los demás los que sacan las castañas del fuego. Una coalición de los oscilantes y del no-talento es bastante habitual.
Una pregunta capciosa que podemos ponernos es: y yo ¿tengo talento? Es algo que acostumbro a compartir con personas de confianza. Con el tiempo he identificado dos pistas que pueden indicar algo al respecto.
La primera, si en dos o tres años no pasa nada significativo en nuestra vida profesional, dentro o fuera de la empresa en la que estamos, debería encenderse una alarma. Los demás no nos ven y normalmente al talento se le ve. La segunda, si estás en una empresa y tienes más tiempo que la media de tus compañeros, enciende una alarma. Tener tiempo no es buena señal.
Una situación que me ha tocado vivir habitualmente tiene que ver con el talento y la innovación. Es bien sabido que para innovar hay que poner el futuro en la agenda del presente. El gran problema de la innovación es compaginarla con el día a día. La tentación de muchos altos directivos es encargar la innovación a los que tienen tiempo. Craso error. El futuro hay que dejarlo al talento, poner la innovación en manos del no-talento no acostumbra a dar sorpresas positivas.
Hay una regla terrible para las organizaciones y para los equipos. Normalmente talento llama a talento y mediocridad llama a mediocridad. Salir de la mediocridad solamente es posible desde la autoexigencia. Y la autoexigencia en aprender, en desaprender, en cambiar, no es delegable, es como adelgazar, es algo que no se puede delegar. Una empresa es la suma de sus proporciones de talento, de no-talento y de talento oscilante. Las empresas buscan desesperadamente que el talento sea un atributo diferencial de su marca corporativa. Ser algo así como una organización- escuela, donde el talento quiera formarse. Afrontar lo cambios que comporta la complejidad sin talento es mucho más difícil.
Las organizaciones que tienen talento no son estanques. Son organizaciones con flujo, gente que entra y que sale. Cuando hay una empresa de la que nadie se va hay que empezar a preocuparse. Pero la preocupación máxima viene cuando en una administración, un hospital, una universidad o una empresa los del no-talento se hacen con el poder de la contratación de personas. Entonces, la mediocridad está servida. Nunca se cumplirá la regla de oro de la meritocracia, contratar siempre gente que, como mínimo en algo relevante, sean mejor que uno mismo y que los que le rodean.