La estrategia son las personas

A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC). Yo ejercía de jefe de gabinete del rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de muchos millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentaban captar a los mejores talentos y estos ya sabrían lo que tenían que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la universidad, pero fueron discretos. Ni a Oxford ni a Cambridge les ha ido mal.

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cuál es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del know how para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del know

who, de las personas. Si estas personas además de un qué estratégico tienen un

porqué, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad.

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes estratégicos que han terminado como exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo que debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es un error habitual.

Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una start-up. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una start-up una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más, pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una

start-up. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport” (emprender es un trabajo de equipo). Esto que sucede con el emprendimiento sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas.

Quién hace las cosas es fundamental. En general, en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia-talento es la clave. Pero gestionar el talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello, hoy, un líder estratégico es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber converger desde el talento divergente.

Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones. Esta aproximación a la estrategia tiene tanto que ver con la planificación como con la innovación. Ni los robots ni los algoritmos, ahora que entramos de lleno en la época de la inteligencia artificial, vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades. El big

data y los algoritmos nos ayudarán a preparar las estrategias, sin duda, pero la diferencia la pondrán las personas.

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración pública, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino que lo que importa son otros valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo, y así nos va. Ante la complejidad, lo que funciona es una poderosa visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento.

Valor En una ‘startup’, la idea no vale más de un 20%, y quienes hay detrás suponen como mínimo el 50% del valor del proyecto