Cuando éramos aspirantes
Las empresas empiezan como pueden. Nacen de una intuición o de una convicción y del coraje. Mucho coraje. La mayoría de las nuevas empresas perecen en el intento. Pero a veces van bien. Yse produce el milagro. Crecen y con su crecimiento las cosas cambian. Se busca mejorar los procesos. Lo que antes se hacia a salto de mata, se regulariza. Al principio y durante mucho tiempo se anteponían los recursos a las capacidades. Se vendía lo que uno imaginaba podría armar para cumplir el compromiso adquirido. Es el estrés del crecimiento, que puede ser tan intenso como el estrés del cierre, pero que es mucho más agradecido. Crecer, o a veces simplemente sobrevivir, supone esfuerzo. Contar más las deudas que las horas que uno empeña. Explorar mercados con viajes imposibles y tentando puertas frías. Muchos crecieron o sobrevivieron sin saber que a lo que hacían un día le llamarían resiliencia. Esta es la historia de muchos fundadores. Una historia que cuando la empresa ha crecido y algún directivo se expresa con excesiva arrogancia es bueno recordar. Cuántas veces he pensado cuando he visto a altivos jefes de compras maltratar a proveedores que seguramente no saben que sus fundadores debían haberse sentido muchas veces así, aplacados, sin saber si se negocia el precio o simplemente la dignidad. Las historias de los fundadores se olvidan. El éxito entierra el recuerdo de los esfuerzos iniciales, de las faltas de liquidez, de la dudosa calidad de los inicios. Ya veces también se pierde la memoria de las primeras ayudas, de aquellas oportunidades que tenían el origen en generosidades ajenas. Que de todo hay.
Yuna vez las empresas se han consolidado. ¿a qué aspiran? Pues a repetir el éxito. Aindustrializarlo. Aautomatizarlo. Aproyectarlo a todos los mercados que pueden. Yasí nacen las inercias. Es algo natural. Se agradece un poco de pausa. Vender, producir y cobrar sin tener sobresaltos cada día. Yesta lógica que descansa en la aceptación de los clientes y en nada más, un día se percibe como ineluctable. Ya nadie se acuerda del modo en qué empezó todo. Vender es casi un derecho adquirido. Crecer es la expectativa repetida. Yla empresa engorda su coraza administrativa. Se normativiza. Algunos otean los clientes desde la lejanía. Muchos fundadores se preocupan porque comprueban cómo se diluye el sentido de urgencia. Las inercias relajan. Antes se creaban estructuras para cumplir las expectativas del cliente, pero después, lo que manda son las expectativas de la estructura.
Jeffrey Pfeffer define la inercia como la incapacidad de una empresa de cambiar tan rápido como su entorno. En el reinado de la inercia se prioriza la proyección del pasado a la atención a los cambios del entorno. El día a día, el paraíso de la inercia, es suficientemente intenso como para pensar que los potenciales cambios en su negocio son cosa de agoreros. La inercia lleva a repetir presupuestos o a incrementarlos un poco y sobretodo lleva a que cada unidad vele por los espacios que ha conquistado. Yes aquí dónde la empresa, que todavía puede mantener tendencias positivas, empieza a dar síntomas alarmantes de torpeza. Meha resultado de gran inspiración la lectura del libro del profesor de la Universidad de Cornell, Samuel B. Bacharach, que lleva por título:
Transforming the Clunky Organization (Transformando la organización torpe). Según Bacharach, las inercias fomentan la miopía y la torpeza corporativas.
Conozco empresas que, sobre el papel, lo hacen todo bien. Tienen una misión, una visión y unos valores colgados en cada