Oracle predica y da trigo (digital, claro)
Muchas ideas innovadoras nacen de las líneas de negocio y no pueden esperar meses su puesta en práctica
“El 70% de las empresas coge un producto, le añade una mejora o lo hace más atractivo; a eso lo llaman innovar”
La semana pasada, Oracle celebró en San Francisco su multitudinaria conferencia mundial de clientes OpenWorld. La estrella fue, como suele, el fundador de la compañía, Larry Ellison, quien se reservó para sí el anuncio de la segunda versión ( cloud) de su base de datos “autónoma”. En el diccionario de Oracle, este adjetivo ha sido elevado a la condición de paradigma: implica que en el futuro todos sus productos –gracias a una dosis de inteligencia artificial– tendrán capacidad de autogestionarse, autorepararse y autoprotegerse, sin intervención humana.
Días antes del evento, Dinero tuvo ocasión de conversar con Neil Sholay, vicepresidente de Innovación Digital de Oracle. Elocuente evangelista de la digitalización, Sholay pronostica que “no falta mucho para que la noción de autonomía esté embebida en todas las aplicaciones empresariales, en todas las plataformas y procesos e incluso en la infraestructura, por qué no en el silicio. Sólo estamos viendo un fotograma de la película”.
En menos de seis meses, confirma, Oracle ha pasado de no tener ningún producto “autónomo” a tener ya su base de datos y un motor transaccional; para lo que ha tenido que rehacer su ingeniería y ha publicado una hoja deruta queanticipa a los clientes dónde aplicara el concepto en su catálogo de servicios.
¿En la nube? Sí, en la nube. Una de las virtudes del modelo cloud es haber bajado la barrera de entrada, no sólo los costes. “Cada proyecto de co-innovación que elaboramos con nuestros clientes se basa en cloud para que sea más rápido y barato”. Se anticipa a una pregunta previsible :“Muchos sostienen que deberíamos dar un giro más rápido hacia el modelo cloud. Po- dríamos, pero Oracle tiene 400.000 clientes que usan alguna de nuestras soluciones en sus datacenter; debemos respetar sus tiempos”.
Una de las responsabilidades de Sholay y su equipo consiste en trasladar a los clientes de Oracle su visión de la digitalización y elaborar proyectos en común. “Todos tienen ideas. Es normal que haya tensión entre los departamentos de TI y las líneas denegocio deunamismaempresa. Muchas ideas y experiencias nacen de las líneas de negocio que aportan esas ideas y no pueden esperar meses hasta que las TI estén preparadas para el lanzamiento […] Me consta que uno de los grandes bancos españoles ha logrado bajar a ocho semanas la puesta en el mer- cado de un nuevo producto financiero”.
Hace dos años, cuando Oracle creó la unidad que dirige Sholay, “ocho de cada diez interlocuciones con empresas eran conCI Os( directores de sistemas) oC T Os( directores de tecnología ). La proporción se ha invertido: 80% son CDOs (chief digital officer) o CMOs (chief marketing officer), odirectores deinnovación cuando existen […] Nada se hace a espaldas del CIO, simplemente hay que sentar a todos en la misma sala”.
La resistencia al cambio persiste. “Mentiría si dijera que la mayoría tiene esa mentalidad […] Pero hemos alcanzado un punto esencial, en el que lo digital es el producto mismo, no el facilitador de un producto. Las ideas tienen que ser respaldadas por la alta dirección pero, por sobre todas las cosas, hace falta disciplina”. Sholay cita dos cifras: un 15% de las empresas tienen formalizado su proceso de innovación, el 85% no lo tiene.
Por eso, la mayor parte de los problemas que trata de resolver con los clientes de Oracle no son tecnológicos –dice–, sino que tratan de cultura corporativa, diseño organizativo, cómo remunerar la iniciativa, etc. “Espreciso recordar quela tecnología disponible hoy en día está muy por delante del estadio en el que se encuentra la mayoría de las empresas que no son nativas digitales”.
Tras sugerir el cronista que en el ánimo de las empresas sigue pesando más la reducción de costes, Sholay asiente: “La innovación puede que sea el 10% de su motivación; no digo que tenga que ser a la inversa, peroesa proporción debecambiar”.
Al respecto, menciona un estudio según el cual el 85% de las empresas declaran gustosamente que la innovación es importante, pero cuando se indaga un poco resulta que el 70% sólo hacen innovación incremental: “Cogen un producto, le añaden algo que lo mejora o lo hace más atractivo, ¡y a eso lo llaman innovación! Sólo el 21% hace algo por evolucionar su modelo de negocio”. Aventura Sholay que ese 21% será recompensado con una cuota de mercado alta, una mejor rentabilidad y ,“por supuesto” la satisfacción yfidelidad desusclientes quesetraducirá en resultados.