A los profesionales no les gustan las reuniones
Las metodologías ágiles de trabajo incluyen, entre otras cosas, encuentros frecuentes pero cortos en los que todo el mundo está de pie El liderazgo efectivo es clave en el éxito de una reunión. Los asistentes deben saber para qué han sido llamados y qué se espera de ellos El objetivo es evitar la desconexión de parte de los convocados, pendientes del móvil, por ejemplo, mientras esperan para hablar de lo suyo y sin hacer caso a lo que exponen otros
Juan no recuerda cuál fue el último día en el que no tuvo que asistir a ninguna reunión, pero le cuesta aún más acordarse de la última de la que salió satisfecho del tiempo entregado. “Si pudiera, las evitaría. Pero supongo que me preocuparía si dejaran de decirme que fuera”.
El suyo es un dilema clásico de cargos medios de muchas empresas: lamentan el tiempo que se pierde pero son conscientes de que estar ahí es importante para sus carreras, porque son ocasiones en las que hay que estar ante gente que tiene que verte. Lleva rumiando ese contrasentido desde hace cinco años, los que han pasado desde que promocionó a su actual cargo en una consultora, con la expectativa de un ascenso que nunca termina de llegar.
Las quejas en torno a las reuniones suelen ser comunes: se convocan innecesariamente (“un correo hubiera bastado”); se alargan de forma negativa para la productividad (“tengo cosas que hacer”); no se toman decisiones reales (“no sé para qué nos juntamos”); nadie hace caso (“la gente está mirando su móvil”); no tienen ritmo (“mi jefe la convoca y luego no sabe llevarla”), o con frecuencia hablan las mismas perso- nas, y a veces de cosas ajenas al tema relevante (“siempre hablan los mismos y dicen las mismas tonterías”). Cada una de esas pegas puede tener una mejor solución: las metodologías ágiles de trabajo incluyen, entre otras cosas, encuentros frecuentes pero cortos, muy enfocados a poner rápido al día a todo el mundo de lo que se está haciendo. De hecho, muchas veces se hacen de pie, precisamente para evitar que sea una situación cómoda que apetezca prolongar de una manera innecesaria.
Eso nos lleva a la siguiente solución, la del liderazgo efectivo de un evento de este tipo. Es necesario que quien convoca la reunión tenga claro qué pretende ob- tener de ella y que evite pérdidas de tiempo o de foco durante su transcurso. Los asistentes deben saber para qué han sido llamados y qué se espera de ellos.
Sobre esto último, conviene elegir bien a las personas convocadas. Robert Sutton, profesor de conducta organizacional en la Universidad de Stanford, concluyó en un estudio que las reuniones más eficientes y efectivas son aquellas en las que no hay más de ocho personas. A partir de ese número, la calidad del encuentro disminuye y con ella las posibilidades de sacar algo en claro de la inversión de tiempo de todos los presentes.
Lo ideal sería crear una dinámica de transmisión de la información basada en que los cua- dros medios asistentes después comuniquen a las personas de sus equipos las decisiones, si es que deben saberlas. El problema en estos casos es que a veces no se cuenta todo o se disfraza lo hablado en función de posibles objetivos personales del interesado, en un síndrome del teléfono estropeado que puede ser contraproducente. Para evitarlo, los directores o gestores de mayor nivel pueden usar memorandos que se envíen a todos los miembros de los distintos equipos por correo, de forma que tengan la misma información, a la vez y con el mismo nivel de detalle.
Juntos, pero distraídos
Si las reuniones no se lideran de forma eficaz, llegan las pérdidas de atención basadas en estar más atento al móvil que a lo que dice uno de los asistentes. En ocasiones, eso se toma como costumbre cuando uno solo tiene que ir a dar cuenta de cómo va lo suyo y no le interesa escuchar lo que dicen los demás. Y también sucede cuando determinadas personas toman el protagonismo de forma recurrente, y no siempre ajustándose al tema del que se habla. Eso provoca la desconexión de parte de los convocados y empobre- ce posibles lluvias de ideas o cuestiones deliberativas.
Otra idea básica para que los encuentros tengan sentido es que alguien esté tomando notas de lo que se dice. Después redacta y envía acta de lo hablado a todos los asistentes, de forma que exista un consenso sobre qué determinaciones se han tomado y bajo qué condiciones deben llevarse a cabo. Eso evitará la falta de diligencia y también la sensación de que en realidad nunca se decide gran cosa entre una reunión y otra.
Es importante que todos los llamados a un evento de este tipo acudan pensando que pueden aportar algo y que, cuando lo hagan, serán escuchados. De lo contrario, solo será un oyente desinteresado y desmotivado. Todos deben conocer la mecánica y la agenda del encuentro, de forma que cada cual pueda preparar por su cuenta un argumentario sobre lo que se va a tratar. Un simple “vamos a hablar de este tema, traed por favor vuestras ideas y datos” puede marcar la diferencia entre una reunión improductiva y otra que realmente resulte útil para todos.