Cambio de rumbo: hacia un nuevo capitalismo
sentido, la Business Roundtable, la asociación que reúne a los consejeros delegados de las 200 mayores empresas de Estados Unidos –entre los que se encuentran Jeff Bezos de Amazon, Tim Cook de Apple, Mary Barra de General Motors Company…–, ya dio un primer paso el pasado verano al reconocer que, más allá de las ganancias financieras, las empresas deben generar beneficios para todas las partes at stake y asumir un propósito vinculado a resolver problemas y proporcionar servicios a la sociedad.
Estamos de acuerdo con este principio general, y un tanto vago, pero ahora toca dotarlo de contenido concreto. ¿Cómo incorporamos a los stakeholders en la gestión de la empresa? El primer paso supone detenernos en el propósito que debe ser explícito, huyendo de la demagogia, campañas fake, o el greenwashing con el que algunas compañías tratan de limpiar su imagen autoimponiéndose la etiqueta verde. Un propósito en el que no se trata de dar un poco a cada parte, sino de la difícil tarea de escoger y priorizar los stakeholders relevantes para la empresa, aquellos que están vinculados directamente con la raison d’être de la empresa.
Un ejemplo de ADN con propósito es el de Patagonia, la marca californiana de ropa para actividades al aire libre, que contribuye a proteger la vida en la Tierra. Está organizada para promover la economía circular de reparación, reutilización y reciclaje de sus prendas y destina a proyectos medioambientales el 1% de sus ventas (el 100% de las conseguidas durante el black friday). Una esencia con la que se vinculan sus trabajadores, inversores, accionistas y clientes… que cada vez son más, sobre todo millennials y centennials orgullosos de lucir unas prendas que son una declaración de intenciones en favor del medio ambiente y la justicia social. El propósito permea la organización desde su estrategia a largo plazo hasta su operativa en el día a día.
Repensar el propósito no es un ejercicio de buenismo sino de responsabilidad. Un capitalismo al que se añade el epíteto stakeholder pero cuyo leitmotiv sigue siendo generar riqueza, de manera sostenible y a largo plazo. Por ello, ejecutivos y accionistas deben pensar en estrategias para ampliar el pastel y no en planteamientos de cómo repartirlo. Quienes nos dedicamos a la investigación del gobierno corporativo observamos como una buena consideración laboral y social de los empleados suele ir asociada a un mayor rendimiento, disminución de la rotación y mejora de la productividad. Lo mismo sucede con una buena calificación ESG (medio ambiente, sociedad y gobierno, en sus siglas en inglés) específica del sector, o con tener en cuenta el acuerdo de París y gestionar su huella de carbono. El mercado responde de manera positiva, y la empresa mejora su valoración.
Definido el propósito, la implementación es compleja y pasa por ajustar el gobierno corporativo, que es la piedra angular sobre la que se edifica esta nueva estructura de empresa en la que propietarios, ejecutivos y partes interesadas estén alineados. Significa renovar las métricas de evaluación de objetivos en línea con el propósito, incorporando métricas más allá de lo financiero. Reconducir la política de incentivos hacia el largo plazo y revisar las políticas de compensación para los altos ejecutivos. Estimar el impacto ambiental para gestionarlo. Potenciar la adaptación tecnológica de los empleados en la cuarta revolución industrial y aunar esfuerzos para la imprescindible innovación. Los consejos de administración deben renovar su agenda y por qué no su estructura (con comités de talento o de innovación) para encauzar estos temas y alcanzar la plena implementación de un propósito ahora más complejo.
Para conseguir un capitalismo al servicio de la sociedad y con empresas responsables es necesario pasar de las palabras a los hechos, y ahí es donde debemos exigir concreción a los agentes vinculados con la empresa. Sin embargo, no debemos dejar de ver el escenario macroeconómico y preguntarnos si ese terreno de juego es apto para que las empresas compitan en igualdad de condiciones. Y aquí tenemos un grave problema con empresas colosales que concentran poder de mercado y tensionan los problemas de desigualdad salarial, reparto de riqueza y fragilidad de los ecosistemas. Sin la colaboración de la regulación para garantizar un entorno de competencia, la apuesta unilateral de las empresas se quedará corta para lograr un capitalismo cohesivo y sostenible para las generaciones futuras.
Paradigma Ejecutivos y accionistas deben pensar en estrategias para ampliar el pastel y no en planteamientos de cómo repartirlo
Tensiones Los colosos concentran poder de mercado y acentúan los problemas de desigualdad y fragilidad de los ecosistemas