Gestión en tiempos de crisis
La crisis exige nuevas formas de dirección y liderazgo en las que prima el concepto de comunidad
Los trabajadores de BASF Iberia recibieron la semana pasada un vídeo en el que su director general, Carles Navarro, les aseguraba que la empresa estaba a su lado para lo que necesitasen, comprendía las dificultades de la situación provocada por la pandemia, agradecía su labor presencial o desde sus nuevos puestos de teletrabajo y les transmitía el orgullo de formar parte de uno de esos servicios esenciales que están contribuyendo a superar la crisis, tanto desde el desarrollo de su actividad habitual como gracias a las donaciones que la compañía ha realizado estos días.
Distribuidos en una veintena de sedes en España y Portugal, algunos afectados por un ERTE, los empleados de la multinacional química quizá no obtuviesen ninguna información relevante para su trabajo mediante el inesperado mensaje audiovisual, pero muchos de ellos agradecieron explícitamente el gesto.
Mensajes como este, que trascienden los usos de comunicación interna de la empresa, pueden llegar a cobrar un papel decisivo en la percepción que de la gestión de una sociedad implica su comunidad –trabajadores, clientes, socios y hasta competidores–. Y es especialmente oportuna en este momento actual de incertidumbre.
Las escuelas de negocios llevan años transmitiendo todas las teorías de management que hablan de una gestión líquida, de empatía, resiliencia, acompañamiento o conexión emocional desde que Rosabeth Moss Kanter, una de las más grandes expertas mundiales en la materia, abrió a finales de los años ochenta desde Harvard el debate entre la gestión hard clásica y esa nueva gestión soft. Las situaciones que genera la actual crisis, más que las del 2008, suponen la gran prueba para ese camino apuntado hace ya tres décadas.
“De todas estas competencias que debía tener el nuevo directivo se hablaba tanto en las escuelas de negocios como se despreciaban en la gestión empresarial, y de un día para otro nos hemos dado cuenta de que la respuesta empática, la flexibilidad de estructuras y la respuesta ágil se han convertido en capacidades esenciales en momentos como el actual”, reflexiona Àngel Castiñeira, profesor del departamento de Sociedad, Política y Sostenibilidad de Esade. Para este experto, la actual crisis marcará el desarrollo de ese liderazgo resiliente, adaptativo, anticipativo y hasta transformacional, ya que habrá empresas que más allá de resistir y adaptarse a las nuevas circunstancias deberán transformarse ante unos futuros modelos de producción o suministro que apuntan a la desglobalización o ante el gran impacto que dejará el teletrabajo y la transformación digital de actividades y servicios.
“Trabajábamos con escenarios de volatilidad e incertidumbre y la realidad nos ha enseñado lo que de verdad es la incertidumbre, incluso los planes de contingencia, para quien los tuviese, se han visto superados en apenas tres semanas”, añade Guido Stein, profesor del departamento de Dirección de Personas en la Organizaciones y director de la Unidad de Negociación de Iese, que sitúa entre las capacidades que debe desplegar el gerente en una situación como la actual la comunicación, la concreción y, sobre todo, la reconstrucción de las relaciones personales paralelas al trabajo, aunque de momento sea de forma virtual.
“De las capacidades del nuevo directivo se hablaba tanto como se obviaban”
“La realidad nos ha enseñado de verdad lo que es un escenario incierto”
Un estudio internacional impulsado por el think tank EsadeEcPol y en el que participa el investigador catalán de la Universidad París-Dauphine Miquel Oliu Barton propone un modelo matemático de distribución por celdas para abordar el desconfinamiento. El estudio, Exit strategy: from selfconfinement to green zones, aún inédito, plantea el establecimiento de áreas de en torno a los 10.000 habitantes, bien delimitadas y señalizadas, en las que desconfinar paulatinamente a sus moradores, para declararlas zonas verdes o seguras si en un periodo de siete días no ha aparecido en ellas ningún nuevo positivo por coronavirus.
Acudan o no a sus lugares de trabajo o a servicios básicos fuera de su zona, los residentes de estas áreas sí deberían desarrollar su vida social dentro de ellas. Estas zonas verdes se interconectarían con otras zonas verdes de desconfinamiento que no hubiesen presentado tampoco ningún positivo en un plazo de siete días. En el caso de sí producirse algún caso, pasarían de nuevo a una situación de confinamiento, aunque también cabe la posibilidad de establecer dentro de la celda iniciar una nueva división para que el impacto sea menor.
Con el apoyo de simulaciones basadas en la evolución y la distribución de contagios, los investigadores muestran cómo estos territorios se unificarán rápidamente, en un plazo de dos a cuatro meses, y cómo estas zonas verdes pueden desempeñar un papel importante para minimizar el daño social y económico. Con el apoyo de tests y controles de temperatura aleatorios, los autores consideran que no sería necesario el rastreo invasivo de los teléfonos móviles que realizan algunas administraciones.
“Este proceso de reunificación puede parecer tedioso, ya que la extensión de las zonas verdes, aunque suele aumentar paulatinamente, también puede reducirse. Sin embargo, el proceso permitiría volver a la normalidad a una rapidez exponencial”, aseguran los investigadores.
El estudio establece zonas sin contagio que se unirían en un plazo de dos a cuatro meses