“Estar en tres negocios al mismo tiempo nos obliga a ser muy competitivos”

Pocas startups pueden decir que hayan facturado 250 millones de euros en su primer año de actividad. Blue Sun lo ha conseguido gracias a la compra a dos multinacionales de tres fábricas en funcionamiento, la adquisición de marcas importantes en 13 países y la fabricación para otras marcas y para la distribución. Su joya de la corona, la planta de Mataró, lleva creando empleo y contribuyendo a la industrialización del Maresme desde 1962.

¿Cómo han logrado construir en tan poco tiempo una empresa tan potente?

Nuestros orígenes se remontan a finales del 2013, con una primera operación en la que compramos una fábrica de lejía a Henkel, en Alcalá de Guadaira (Sevilla), y un año después una segunda fábrica de lejías a Dalli, en Sant Adrià del Besòs, que dieron pie al nacimiento de La Antigua Lavandera. En julio de 2016 compramos a Procter & Gamble (P&G) una fábrica en Mataró más una serie de marcas en 13 países, y así nació Blue Sun, que engloba La Antigua Lavandera, dedicada a la lejía y productos de limpieza del hogar, y Blue Sun Consumer Brands, que se dedica fundamentalmente a detergentes para ropa y ambientadores. Es una startup con un tamaño importante porque no empezamos de cero. Nuestras tres fábricas suman unos 100.000 metros cuadrados, y las compramos con su personal. Lo que estamos haciendo es transformarlas en una empresa, porque al ser sólo fábricas no tenían un departamento de compras, que se gestionaban desde las centrales de sus propietarios, y por la misma razón no tenían I+D, recursos humanos, marketing, comercial, financiero, etcétera. Hemos unido al equipo de producción todos esos departamentos que necesita una compañía para generar una actividad comercial. En un año hemos creado más de 65 puestos de trabajo y seguimos construyendo nuestros equipos.

¿Cuáles son sus líneas de negocio?

Trabajamos en tres líneas. La primera es lo que llamamos contract manufacturing, que consiste en producir para fabricantes que nos confían sus marcas. La segunda, igual de importante en facturación, ha sido la adquisición de marcas a P&G; por un lado, marcas locales que ellos, con una estrategia de globalización, han decidido sacar de su portafolio para centrarse en sus marcas mundiales; por otro lado, les hemos comprado algunas de esas marcas globales en determinados países en los que no alcanzaban el nivel que ellos consideran que deben tener, como ha sido el caso de Ariel y Lenor en los países nórdicos. Y hay un tercer negocio que es la fabricación de la marca de la distribución o marca blanca, donde ya tenemos clientes relevantes en la categoría de lejías y estamos empezando a hacer gestiones comerciales para fabricarles detergentes y ambientadores.

¿Cuáles son sus ventajas competitivas?

Estar en tres negocios al mismo tiempo nos obliga a ser muy competitivos en todo lo que es necesario para tener éxito en el mercado. Fabricar para fabricantes nos obliga a ofrecer la mejor calidad en nuestros productos, y hacerlo para la marca blanca nos obliga a ser absolutamente eficientes en costes de producción, porque los distribuidores utilizan su marca blanca como una herramienta para transmitir que son muy competitivos en precio. Y si queremos tener éxito en la gestión de nuestras marcas propias, tenemos que conocer y entender las necesidades de los consumidores con una visión multilocal. Las empresas que gestionan sólo sus propias marcas quizá no tengan esa necesidad absoluta de ser los mejores en coste, y las que se dedican a fabricar para la marca de la distribución a lo mejor no necesitan tener un conocimiento total del consumidor o ser de primer nivel en calidad de producto, pero nosotros sí.

¿Cómo describe esa visión multilocal?

Mientras las multinacionales se miden por criterios de globalidad del mercado, a nosotros nos gusta definirnos como multilocales, somos suecos en Suecia y portugueses en Portugal. Por ejemplo, en los países nórdicos, que es uno de los negocios más importantes que tenemos en cuanto a facturación a nivel de marca, P&G estaba vendiendo el detergente líquido en botellas, pero allí hay motivaciones ecológicas muy relevantes y un porcentaje muy alto del detergente líquido se vende en ecopacks, en bolsas de plástico. P&G consideraba que no había volumen suficiente para justificar el lanzamiento de un formato especial para esos países, y nosotros hemos adquirido una línea de producción para fabricar ecopacks en Mataró. Si hay algunos consumidores en Suecia que tienen unas necesidades diferentes, nosotros vamos a querer adaptarnos a esas necesidades locales.

¿Cómo conviven en un mercado en el que a veces los competidores son también clientes?

Si llegamos a acuerdos en los que las dos partes se sienten cómodas, tiene sentido. Por poner otro ejemplo, en Holanda y en Bélgica hemos comprado Dreft, que es la tercera marca en detergentes para la ropa, y P&G sigue teniendo allí otras marcas de detergentes, porque prefieren centrarse en sus marcas más globales y nosotros sí pensamos que podemos hacerla crecer más que ellos, no porque seamos mejores ni más listos, sino porque para nosotros es una marca prioritaria y para ellos no lo era. Cualquiera de las marcas que hemos adquirido en alguno de los 13 países en los que estamos pretendemos, con un foco total en innovación, inversión publicitaria y promocional, hacerlas crecer y llevarlas a un mayor nivel de participación en el mercado.

¿Seguirán comprando activos en el futuro?

Tenemos claramente definido nuestro plan de negocio y nuestro plan estratégico y estamos abiertos a nuevas adquisiciones, tanto de fábricas como de marcas que alguna empresa considere no prioritaria en su portafolio. Creo que pueden surgir oportunidades de fábricas porque la marca de la distribución ha tenido un desarrollo muy relevante y si hace 20 años en España no alcanzaba el 10%, hoy es más de un tercio del mercado en casi todas las categorías, y en algunas, como en las lejías, prácticamente son dos terceras partes. Eso ha provocado que aquellas plantas de fabricantes no abiertos a producir para marcas de la distribución hoy tienen unos niveles de ocupación no óptimos. Nosotros nos sentimos capaces, con este negocio tres en uno, de llenarlas e incrementar la capacidad productiva y, por tanto, ser más eficientes en coste y sacarle más rentabilidad al negocio.