“Antes, limpiar y luego... ¡a crecer!”
No soy un reestructurador nato. Es verdad que me gusta poner orden en las empresas en las que estoy y limpiar lo que haga falta, aunque lo hago siempre pensando en positivo: en sobrevivir primero y en crecer después”. Ignacio Mestre (Barcelona, 1964), consejero delegado de Phibo, ha intentado aplicar este manual de gestión en muchas de la decena de empresas y entidades por las que ha pasado. Siempre que ha sido necesario.
Como ahora, en Phibo, donde ya tiene buena parte del trabajo hecho y encara la recta final del año en curso con la previsión de cerrar el año en beneficios tras las fuertes pérdidas del 2016 y el 2017. Mestre se incorporó a esta empresa a finales de julio del pasado ejercicio y en catorce meses ha pasado ya por una refinanciación de la deuda, la reorganización operativa de la firma y la entrada de un socio inversor –Nazca Capital– que tomó la mayoría justo antes del aterrizaje del nuevo consejero delegado. Queda camino por recorrer, pero las bases para la parte bonita –el crecimiento– están puestas.
Como le ha ocurrido tantas veces en su vida empresarial, este abogado sin toga que siempre quiso ser arquitecto y que acabó en el mundo de la empresa tras hacer un MBA en Illinois no sabía prácticamente nada de su nuevo negocio. Cuando le llamó un headhunter en octubre del 2016 tuvo que preguntar: “¿Phibo? ¿A qué se dedica?” Tras recibir la respuesta, se puso a analizar la nueva oferta de trabajo. Es algo que Mestre ya había hecho en numerosas ocasiones, desde aquella primera empresa en la que trabajó de becario, la firma de inversión Ges Patrimonio a la aseguradora Génesis y todas las que vinieron después: la distribuidora de material de ferretería Ferratix, la papelera Meto, la firma de packaging Riverwood, la textil Dogi o el FC Barcelona, su destino anterior a Phibo, donde fue director gerente del club y director general de su fundación.
Al margen de aciertos y errores –y teniendo en cuenta que nunca le han echado de ningún sitio–, no se puede decir que Mestre sea un directivo acomodado, de esos que se agarran al sillón y hacen lo posible por no salir de su zona de confort. Al contrario. Pero, ¿es deseable cambiar cada tres o cuatro años? “Creo que cambiar tanto de sector es muy sano, se evita un poco la endogamia y se puede aportar valor al incorporar ideas y prácticas de empresas y actividades muy diferentes”, sostiene el directivo. “Yo me quedo con las muchas cosas buenas vividas de todos los sitios en los que he estado”, dice.
Es una elección que agradecen quienes trabajan con Mestre. “Nacho aporta muchísimo trabajo y destaca porque tiene una visión muy positiva que se transmite a la organización”, comenta un directivo que ha trabajado codo con codo con él y que pide el anonimato. No siempre es fácil. Algunas de las reestructuraciones acometidas en su carrera fueron dolorosas. Por ejemplo, en Dogi, donde estuvo cuatro años, se encontró en el 2010 con una empresa que acababa de salir del concurso de acreedores y cuya cotización estaba suspendida en bolsa. “Teníamos producto y vencimientos de deuda a largo, pero ¿y la tesorería? ¿Cómo nos financiamos a corto? Es increíble cómo, con frecuencia, no se piensa en eso”, se sorprende Mestre.
Ahora, como al principio de su carrera con la cadena de ferreterías Ferratix, ha reactivado la faceta emprendedora, ya que tomó una pequeña participación de Phibo en el momento de la entrada de Nazca. “Esta empresa tiene un gran potencial y por eso estamos apostando tanto por la innovación”, asegura. Casado y con tres hijos, Mestre desborda ilusión por este proyecto, que también es el suyo. ¿Será el último? Eso ya se verá. Pero no lo parece.
“Cambiar tanto de sector es muy sano, se evita la endogamia y se puede aportar el valor de otras ideas”