Ramón Paredes
La historia de Seat no se entiende sin Ramón Paredes y viceversa. Este romance que empezó en 1970, aún se mantiene fresco hoy en día. El propio Ramón recorre estas casi cinco décadas donde empezó como aprendiz de matricero hasta terminar como vicepresiden
De matricero a vicepresidente de Seat
Toda una vida en “la Seat”, como te gusta decir… No hace mucho, Wayne Griffiths, actual vicepresidente de Ventas y Márketing de Seat, me preguntó que cuántos años llevaba yo en Seat. Le dije 48 y él me respondió “llevas más que Anconsat, la asociación de concesionarios de Seat”. Y Juan Miguel Antoñanzas, expresidente de Seat, que está ya muy mayor y que estaba presente en la conversación, le decía a Griffiths que entre él y yo podíamos escribir la historia de la Seat, porque aunque yo no conocí al primer presidente Ortíz de Echague, el siguiente era de mi pueblo, Juan Sánchez Cortés, que tiene una plaza dedicada en nuestro pueblo, en Don Benito. Y no hace mucho, hablando con Fernández Vara, el presidente de Extremadura, le comentaba que Don Benito era el único lugar que podía presumir de haber tenido a un presidente y un vicepresidente de Seat. Desde Sánchez Cortés, los he conocido a todos. Y todo empezó a partir de un humilde aprendiz… Ya has visto esa primera ficha que me hicieron al ingresar en “la Seat”, escrita a máquina con papel calca, con mi nombre, fecha de nacimiento, lugar… San Boi, donde he vivido y donde han nacido los Gasol, se llamaba San Baudelio de Llobregat. La fecha de ingreso en la Seat fue el 5/10/1970 en la especialidad de ajustador, aunque luego acabé de matriciero. ¿Por qué entra Ramón Paredes en Seat? Cuando yo estudiaba en un colegio público y me beneficiaba de una beca, un día le dijo una vecina a mi madre: “Oye, Julia, mi marido trabaja en la Seat y ahora admiten solicitudes de los hijos de los trabajadores para entrar en la escuela, y mi hijo la va a echar”. Mi madre preguntó si yo podría hacer lo mismo, le dijeron que era solo para hijos de los trabajadores, pero ella decidió, pese a todo, presentar los papeles. Mi madre echó la solicitud y me cogieron, aunque había que hacer unas pruebas de habilidad. Recuerdo que cuando hice la EGB tuve un profesor que había sido un exiliado con Franco y también jugador del Málaga y me dijo una frase que nunca se me olvidaría: "Tienes que aprender a hacer cosas con las manos porque lo que no sepas hacer con las manos nadie te lo enseñará a hacer". Yo hacía figuras de madera o yeso y claro, en las pruebas de habilidad de “la Seat” salí de los mejores. Yo seguía sin saber qué era eso de un oficio. Mi madre me explicó que podía ser tornero, fresador, mecánico… y que tenía que elegir, pero que pidiese delineante, que ésos iban con la bata blanca y trabajan menos. Pero yo era hábil con la llave inglesa y me seleccionaron para ajustador. Por el contrario, el hijo de la vecina no pasó las pruebas. ¿Y cómo fueron los comienzos? En la escuela de aprendices ya hacíamos formación dual con tres días de taller y dos de teoría. El primer día que llegué me dieron el mono azul con una línea que significaba primer curso y unos galones, y las herramientas. Me tocó limar una pieza a mano durante tres semanas, ocho horas al día, hasta dejarla en cinco milímetros. Llegué a casa con unas ampollas enormes y le dije a mi madre que aquello no era para mí, que yo quería hacer bachillerato… Me pidió paciencia porque el bachillerato no empezaba hasta finales de septiembre. La Seat tenía unos campos de baloncesto y la primera semana me hicieron una zancadilla, caí y me rompí el brazo. El día que me tocaba taller, como había dos grupos –taller y teoría-, yo repetía teoría, con lo que al cabo de un mes ya no era solo limar, sino taladrar y trazar, con lo cual iba más retrasado que los otros. Pero ya vi que también se trabajaba en ajustar piezas, que era más bonito. Y así hice primero, segundo y tercero. En aquella época había unos campeonatos de formación profesional nacionales y quedé subcampeón de Cataluña de ajuste. Entonces, también una profesora le recomendó a mi madre que, vistas mis actitudes, que estudiase una carrera o hiciese idiomas, mejor inglés, porque era el mejor para el futuro. Así, estudiaba por la mañana en la escuela y por la tarde en la escuela de idiomas cuando nadie lo hacía… Estando ya en la fábrica, los de mantenimiento, cuando compraban una máquina a Suiza o Estados Unidos buscaban un operario que supiese inglés, ése era siempre Paredes. Y así, yo siempre estaba junto a las máquinas más modernas. Ese Ramón joven era inquieto, muy inquieto… Poca gente sabe que llegué a hacer tres patentes: recuerdo que el 124 tenía el triángulo giratorio en la ventanilla delantera que llevaba el pestillo que se abría para ventilar. Los cacos le ponían un encendedor, derretían el pegamento y se caía el cristal. Ideé una pieza con la que esto se impedía, pero para hacer la patente tuve que pedir dinero a mi novia y a su hermano. Luego, por las tardes, con un amigo, íbamos a un taller, alquilábamos por horas los tornos y las fresas, hicimos la matriz, estampábamos las piezas y se las dábamos a un comercial para vender. En el 850, otro ejemplo, el agua iba con el pulsador de goma. Yo veía que mi tío, en su Dodge Dart, daba a un botón y salía el agua del limpia a través de una bomba y un depósito. Entonces yo patenté una bomba basándome en el motor Wankel con tres bolas de acero y una goma. Y en el 131, en la guantera, se rompían unas patillas de plástico: diseñé unas escuadras taladradas para evitar tener cambiar todo el tablero. Y todo eso lo vendíamos... Y aquel Ramón Paredes fue evolucionando... Con mi inglés fui subiendo todas las categorías hasta oficial de primera. De ahí, pasar a encargado, costaba mucho porque se ascendía por exámenes y yo competía con la gente de mi escuela, gente muy buena. Entonces había una generación en la que los maestros eran gente curtida y acostumbrados a mandar a las bravas. Quisieron hacer una generación de mandos intermedios que viniesen bien formados y cogieron gente de la escuela. Yo dejé de ser profesional de oficio para pasar a ser mando intermedio y fui de esos primeros mandos intermedios en la nave de estampación y prensas que tuvimos un programa de formación con métodos y
«POCA GENTE SABE QUE HICE TRES PATENTES EN SEAT, PARA EL 124, 850 Y 131»
tiempos, recursos humanos, logística. Yo me quedé encargado de prensas pequeñas. Allí había dos talleres, el de prensas grandes y el de prensas pequeñas. A los de las pequeñas nos llamaban los palestinos porque los matriceros de lujo eran los que hacían los laterales, las puertas, y nosotros hacíamos los refuerzos. Y mira por dónde llegó a jefe de los matricieros un palestino. Estamos ya en los años 80… Luego llegué a jefe de mantenimiento, pero con la gran crisis de la salida de Fiat y la compra de V W, se cargaron a la mitad de los directivos y pasé directamente a director de prensas. De hoy para mañana me llamó mi jefe, Antonio Vallés, y me dijo: “Oye, reunión a las 7 de la tarde, ven tu solo”. Pero, ¿para qué? si yo tenía dos jefes por encima. Me dijeron que se cargaban a mi jefe y al jefe de mi jefe. Un poco antes de esto, había tenido un jefe que trajeron de Ford Almussafes, Carlos Rud. Yo estaba empezando a estudiar ingeniería y Vicente Aguilera quería hacer los prototipos dentro de Seat, porque hasta entonces los realizaba Giugiaro. Entonces buscaron profesionales y pensaron en ese tío matricero, que sabía de resina, de moldes, y estaba estudiando ingeniería, ofreciéndome ir al centro técnico. Entonces Carlos Rud me preguntó que qué era eso de ir al Centro Técnico. Yo le respondí que había hecho el examen para jefe de primera de Prototipos, a lo que él me respondió que yo era subcampeón de Cataluña de matricieros y tenía que estar en producción. A mí me hacía ilusión el tema del Centro Técnico, pero Rud me pidió que fuésemos a ver a Aguilera, quien le explicó que yo era un chaval bueno que despuntaba. Rud le dijo que “con todo el respeto a tu profesión , esto del diseño es algo secundario, aquí este tío a producir piezas”. Me dio un día de plazo para tomar la decisión. Al día siguiente bajé a decirle que me quería ir al Centro Técnico, y llego el tío listo y no me dejó:“Dame la mano, con dos cojones, no me digas nada”. Yo le quería decir que me iba al otro sitio y él como si nada, que había tomado la decisión correcta. Y sin darme tiempo ni a abrir la boca dio orden a su secretaria: “Loli, prepara unos papeles que lo vamos a mandar a Alemania”. Y me hizo un plan y allí me fui a Alemania. ¿Qué tal aquella primera experiencia en Alemania? Primero estuve un mes haciendo un curso intensivo de ocho horas estudiando alemán; luego me mandaron a Nuremberg, ya que VW lo había comprado en el 86, y esto fue en el 88. Me fui a vivir a esta ciudad con un ingeniero alemán que estaba jubilado y vivía de alquiler en su casa. Allí me hicieron un plan y estuve en Wolfsburg, en Kassel, en Hannover y en Ingolstad, en Audi y VW. Me acuerdo del primer Passat familiar, cuyo techo hicieron en América con unas matrices y una técnica diferentes. No eran capaces de hacer coches porque les salía un bollo. Yo les decía: “Esto está mal hecho, tenéis que tirar esta matriz y hacer una nueva”. Hubo un jefe de calidad que se dio cuenta de que aquel chaval tenía razón, y con el paso del tiempo me dijeron que habían tirado la matriz y habían hecho otra nueva. Y después vuelta a Seat… Cuando acabé mi periodo de formación, volví a Seat. Fue cuando tomaron la decisión de hacer la fábrica de Martorell. Yo ya hablaba inglés y alemán, y entonces me metieron en un equipo de españoles y de alemanes, para decidir cómo sería Martorell. Y claro, a mí me tocaba hacer de traductor de los españoles, de los alemanes, de los japoneses, y en teoría, al volver, supuestamente yo tenía que ser una de las personas que fuera a la fábrica nueva de Martorell,
«EN ZONA FRANCA ÉRAMOS UNA FAMILIA. TENÍAMOS EL MEJOR RATIO DE ABSENTISMO...»
porque había estado en la planificación de las prensas. Pero se abrió la fábrica, vino la crisis, trajeron a Juan Llorens y había que echar a 8.000 empleados. Entonces decidieron poner en la fábrica a un tal Griffiths, para pilotar una fábrica japonesa con personal español y tecnología alemana. Aquello era una torre de Babel. Y claro, se olvidaron de una cosa: contar con los sindicatos. Fue entonces cuando Juan Llorens me llamó y me dijo: “Oye Ramón, te tengo que pedir un favor, y es que no te puedes ir a la fábrica nueva”. “¿Por qué?”, pregunté. “Porque, ¿qué hacemos con la vieja”, me respondió. Le dije que allí quedaban 1.000 personas que no eran queridas, los disminuidos, algunos sindicalistas que habían estado en la cárcel, tíos conf lictivos... Intenté convencerle de que yo había sido fiel a la marca, había hecho todo lo que se me ordenó, me había ido a Alemania, había aprendido alemán… Me dio la razón, pero insistió que si dejaban al mando de Zona Franca a un veterano, estaban condenados a la muerte, por lo que me tenían que dejar a mí, que me había criado allí, con buena formación, y a ver qué era capaz de hacer. Pero al final no te fue tan mal en Zona Franca… Juan Llorens me dijo: “Haz lo que quieras, pero tenéis que hacer una unidad de negocio, os tenéis que buscar la vida, todo el dinero se ha invertido en Martorell y aquí lo que tenéis que hacer es no dar problemas, hacer la máxima producción posible y apañaros”. Trabajábamos a dos turnos. Me reuní con los sindicatos como mando intermedio y les dije que venía de ver Alemania, y que Zona Franca tenía poco futuro en un mundo cada vez más automatizado. Así es que o remábamos todos en la misma dirección o aquello se iba a ir a tomar por saco. Lo que había que hacer era trabajar, aunque la producción iría finalmente para la fábrica nueva; pero lo que teníamos que hacer era buscar esa producción. De repente, me convertí en el jefe de todo además de en director comercial. Y allí empecé a buscar piezas. Con los recortes de las ventanas hacíamos ceniceros; en vez de tirar la tolva me buscaba la vida y con los recortes llegamos a hacer baldosas para el suelo, que luego vendíamos. Total, que empecé a buscar trabajo, llenamos tres turnos y, con con la misma amortización, la gente hacía horas extras. Entonces los trabajadores ya no estaban tan descontentos. Llegó un momento en que con un convenio de 215 días, yo llegué a trabajar 345, sábados y domingos incluidos. Entonces claro, no era legal, pero como yo estaba compinchado con los sindicatos. Les llamaba y les decía: “Necesitamos 14 tíos el sábado para la línea 21”. Y esto lo apuntamos en una libretilla y cada uno cobraba las 11.000 pesetas extras y el día se lo guardábamos, y cuando no había trabajo se los podían coger. Cuando me fui a Martorell me hicieron una placa muy especial, una matriz del lateral del Toledo, ya que según dicen, Zona Franca no se cerró gracias a mí. El ingenio fue clave en esa época… También recuerdo que aprovechaba los robots viejos de Martorell en Zona Franca y los montábamos allí. Yo fui de los primeros que montó robots en prensas, también fui el primero que cromó las matrices en España, porque yo había visto que en Japón la matriz era más mala, pero la calidad era más buena, y es que a la superficie de los punzones, para que no se gastaran, las cromaban, pero era una patente japonesa. Technocrom obtuvo la licencia aquí y el primero que empezó a cromar matrices en España, fui yo. También he diseñado prensas con los de Fagor -era un experto en prensa y en chapas-, además los primeros que hicimos estampación en caliente fuimos nosotros… No fue fácil el arranque de Martorell… Tras la salida de Juan Llorens vino Andreas Schleef, que era el jefe de personal de Audi y había sido tesorero del Partido Socialista Alemán. Me llamó un día y me dijo: “No lo entiendo, en Martorell nos hacen huelga porque no quieren trabajar los fines de semana y tú, que tienes una fábrica que está hecha una pena, con la gente vieja, pues te vienen todos los días… y con los sindicalistas más duros”. Le dije que éramos como una familia, que dábamos la oportunidad de ganar unas pesetillas extras, que y luego los sindicatos hacían la vista gorda y que les íbamos promocionando con ascensos en categorías laborales… Me constestó que quería eso mismo en la planta de Martorell. Me habló de que en Zona Franca había el mejor ratio de absentismo. Le expliqué que en la fábrica de Martorell tenían que entrar por ley el cuatro por ciento de mujeres y no se quería, me las metían a mí en Zona Franca y tenía el veintitantos por ciento… Pero las mujeres, trabajando de chapistas, que es habilidad y tacto, si las enseñabas a limar eran la bomba. Y luego yo tenía gruistas y carretillero: fusioné las dos categorías y reduje la mitad de la plantilla, con las mujeres conduciendo mejor que los hombres. Tenía la mitad de absentismo que Martorell donde eran todos jóvenes. El presidente me pidió, sin que lo supiese el vicepresidente, un equipo de gente que hiciese lo mismo que en Zona Franca. Le dije que sin que se enterase mi jefe me parecía un poco fuerte. Schleef quiso que mantuviésemos el secreto y yo le puse una condición: que todos en ese equipo de trabajo fuesen españoles: Juan Baselga, que estaba en Comercial, Decoroso Rivero, de Personal, Jordi Cabañero, Antonio Colomar… Y el presidente me dijo que iba a llamar a todos y que ellos no tenían que saber lo que estábamos tramando ni para qué era la misión que les iba a encomendar. Nos llamó Schleef a todos y nos dijo que quería copiar el modelo de Zona Franca porque era inadmisible haber tenido que mandar hacer 20.000 Ibizas a Chequia para castigar a
«FUIMOS DE LOS PRIMEROS EN MONTAR ROBOTS EN PRENSAS, EN CROMAR LAS MATRICES, EN ESTAMPAR EN CALIENTE...»
los sindicatos y con el sobrecoste que conllevaba, mientras que en Zona Franca todos los días trabajaba todo el mundo. Baselga no entendía qué hacía ahí cuando era comercial en la Plaza de España. Y Cabañero igual desde Calidad, y Rafael Serrano desde el Centro Técnico... Yo ponía cara de póquer y les decía que eligiésemos a uno como nos habían pedido. Por descarte, Jordi Cabañero sugirió que si había que ir a ver fábricas a otros sitios había que buscar a alguien como mínimo que supiese alemán e inglés. Y así éramos tres. Luego si se trataba con gente pues alguien que tuviese a su cargo mucha gente: Ramón, te había tocado. Y fui a ver al presidente diciendo: “Me han elegido”. Me guiñó el ojo porque me esperaba a mí. Fuimos a Autoeuropa, hicimos la bolsa de horas, quitamos un montón de artículos del convenio: antes había paga de puntualidad, el plus de mando… Todo lo pasamos a doce pagas. El día que fuimos a presentarlo al comité ejecutivo, íbamos con miedo porque los respectivos jefes dirían que qué hacía gente a su mando ahí sin que ellos se hubiesen enterado. Entonces el jefe de personal era Rodrigo Navarro y cuando presentamos el plan al comité le encantó, sobre todo al financiero, quien dijo que si eso lo ponían en marcha en Martorell sería la bomba. Al poco tiempo me pidió el presidente que me fuese a montaje en Martorell porque lanzábamos el Ibiza Serie II y era un caos. Estuve seis meses, de los más duros de mi vida. Y después se produce tú salida de Seat y tu vuelta unos meses después… En 2002 mi suegro enfermó de cáncer y poco después mi suegra. Él tenía una empresa que hacía piezas de plástico, también tenía restaurantes, y se había metido en temas inmobiliarios… Me pidió que me hiciese cargo de todo sin que se enterasen sus hijos. Yo le dije que cómo me iba a ir, si iba camino de ser vicepresidente de producción. Pero me contestó que aquello era el patrimonio de mis hijos, de sus nietos… Hablé con Schleef y le dije que me tenía que ir de la Seat. Andreas me preguntó si me habían ofrecido algo. Le respondí que no, pero que no lo podía contar más. No cogí excedencia y él me dio su palabra de que cuando arreglase el tema familiar, no escuchase ofertas y volviese a Seat. En casa intentaba explicar que había tocado techo siendo director pero sin nunca llegar al board, y que me quería poner por mi cuenta de consultor. Entonces me fui al despacho de mi suegro y creé una consultoría que se llamaba Berlin T Consulting. Estaba en la calle Berlín. Me
«DESDE SÁNCHEZ CORTÉS, HE CONOCIDO A TODOS LOS PRESIDENTES DE LA SEAT»
empezaron a llamar proveedores, el primero Fagor, para ayudarles a vender prensas. Luego trabajé para Cie Automotive cuando empezaban con aceros de alta resistencia. Recuerdo que tenían una pieza para un modelo de Nissan que no la sabían resolver y me contrataron de consultor. Se lo solucioné, me pagaron bien y me dijeron que trabajase para ellos. Entonces, Mittal compró todo el acero y me pidieron si yo podía conseguir acero más barato. Les dije que tenía un amigo en Libia y que Gadaffi tenía una acería que había montado Nippon Steel. Me planté en Libia sin visado para negociar traer acero y estuve con el hijo de Gadaffi, el único que queda vivo, y luego en Trípoli para comprar acero a la mitad de precio del que lo compraba Paco García Sanz. Entonces murió mi suegra y un día me llamó el doctor Schleef para preguntarme cómo me iba la vida. Le dije que trabajaba menos que en Seat y ganaba el doble, pudiendo llevar a los niños al colegio… Le dije que me habían ofrecido ir a Ford a sustituir a Antonio Adés en Valencia; también Luis Conde me ofreció ir a Mercedes, y a todos les decía que yo no me había ido de Seat porque estuviese mal, sino por temas familiares. Entonces, Winterkorn, en un consejo en Martorell, en el intermedio, cuando estaba Pitschetsrieder, y con Seat bajo el paraguas de Audi, le dijo a Schleef que me ofreciese ir de jefe de Personal. Y creo que Manolo Gallardo -presidente del comité de empresa- aunque nunca me lo confesó, les dijo: “¿Sabe con quién nos entenderíamos bien? Con el Paredes”. Schleef me dijo que Winterkorn quería verme. Yo conocía a Winterkorn cuando era jefe de Calidad y me recordó el plan que yo había hecho en Zona Franca, y los problemas que había con Martorell, con los trabajadores no queriendo trabajar los sábados... Y le dije: “Martin, ¿para qué, para vicepresidente de producción?” Y él me dijo que para Recursos Humanos, a lo que yo le dije que no tenía ni idea de ese tema. Pero él me respondió que a lo mejor no sabía de personal pero sí de personas, y sabía hablar con la gente, y entenderme… Yo ni me sabía el estatuto de los trabajadores y él me dijo que sabía gestionar equipos. Winterkorn me recordó que hablaba alemán, inglés, conocía todo, había llevado montaje, prensas, chapa… Mi contrato está firmado por Winterkorn, Pitschetsrieder y Peter Hartz, que hizo la gran reforma de las cuatro leyes laborales en Alemania y que entonces era el responsable de personal del Grupo. No fue fácil esta nueva etapa… Me tocó firmar el convenio. La última huelga gorda me la hicieron a mí… Me tocó negociar el Audi Q3 ya sin Schleef y sí con Schmitt. Después de convencer a los sindicatos, tuve que congelar el salario porque Peter Hartz decía que no podían ir aparejados al IPC, cuando el IPC era muy alto aquí. Tengo otra anécdota cuando me iban a contratar y es que Winterkorn le dijo a Schleef que Hartz no iba a querer. Fui a Wolfsburg y, en la pausa de un Consejo, Hartz tenía que entrevistarme. Me recordó las plantas alemanas donde yo había estado –Wolfsburg, Kasel, Hannover e Ingolstadt- y mi experiencia en prensas, chapa, montaje… Pero había una cosa que no entendía: que en Wolfsburg le habían hablado muy bien de mí y en Audi también, algo raro porque eran tan diferentes... Yo le respondí que allá donde estuve me limité a hacer mi trabajo y a entablar amistades si era posible… Supeditó entonces todo al OK del jefe del sindicato en Alemania, Klaus Volkert, pero que estaba
muy cabreado con el anterior jefe de personal de Seat porque siempre salían en la prensa los sindicatos como los malos. Llegó Volkert, le saludé en alemán y le dije que nos conocíamos. El negó y yo le dije: "Sí, usted antes de ser el jefe gordo del sindicato era el jefe del sindicato de prensas y tenía la oficina debajo de la escalera de la línea 21". Asombrado me dijo que cómo lo sabía y yo le dije que estuve en su oficina en el año 89. Me dijo que no, que allí había un chico, un becario joven… Y yo le interrumpí y le dije que él me había preguntado cuál era la función del rey en España. Y entonces cayó en la cuenta: "Tú, tú eras matricero". Le dijo a Hartz que, al día siguiente, contratado. Con Hartz me llevé finalmente de maravilla, firmé el convenio del Q3, me tocó toda la reestructuración y pasé de Manolo Gallardo a Matías Carnero como presidente del comité de empresa. A Matías yo ya lo conocía de Zona Franca y me siento un poco como su padrino.
Esa nueva época fue muy dura. Me encontré con la obligación de despedir a compañeros, pero siempre intentaba echar una mano en su salida. Y luego estaba la tarea de convencer a los sindicatos de que había que congelar los salarios porque con 280.000 coches aquello no tenía solución; las bolsas de horas estaban a reventar… Me dijeron que me tenía que venir a Madrid y vine con Eric Schmidt —presidente de Seat—. Fuimos al Audi Forum, en la calle Orense, donde Nacho González nos dejó una sala para encontrarnos con José María Fidalgo y Cándido Méndez. Y a Cándido, extremeño como yo, le decía que no había otra solución, o firmaban la congelación o no venía el Q3, y entonces me tocaba despedir a 3.000 trabajadores más. Cándido respondía que me creía, pero que le abría una brecha que le obligaría a tener que congelar en todo el sector de producción de automóviles en nuestro país. Yo le decía que era una crisis y que sin eso, no iba hacia adelante el tema. Fidalgo estaba más por la labor, pero al final UGT me aseguró que se haría un referéndum. Entonces nos la jugamos a todo o nada. UGT se lo jugó, salió que sí con el 70 por ciento y firmamos el acuerdo. Yo les decía que cómo no se daban cuenta de que cuando los alemanes pusiesen los robots para el Q3, luego llegarían otros modelos y que hacer la calidad de Audi, hacía subir inmediatamente la nuestra en Seat. Y allí UGT, más que Comisiones, se la jugó y gracias a Dios estamos aquí. Sin el Q3, justo en la época en que Wendelin Wiedekin quería comprar V W, posiblemente no estaríamos aquí. Y llegamos al momento actual… Cuando tenía interiorizado terminar mi carrera como jefe de Personal, empezó a legislar Bruselas. Winterkorn se cabreó porque España nunca estaba alineada con Alemania y le pidió a García Sanz una oficina para coordinar todas las empresas del grupo, ya con Muir al frente de Seat. García Sanz me pidió cuatro líneas maestras de lo que necesitábamos. Entonces se montó la oficina de la calle Fortuny, pero los alemanes no encontraban a la persona encargada. Un buen día James Muir me invitó a comer con el pretexto de que tenía que hablar un tema personal conmigo. Me dijo entonces que García estaba muy nervioso al no encontrar ese perfil para la oficina del grupo y que él pensaba que la solución estaba en Seat. Le contesté que se equivocaba, que yo me conocía a los 150 altos directivos y ninguno daba el perfil exigido. Muir me pidió que fuese al lavabo y que mirase en el espejo, porque esa era la persona elegida. Yo no me veía haciendo lobby porque no tenía ni idea. Me aseguró que sería un trabajo para dos años y luego volvería. Sin modo de escaparme, pedí ir dos días por semana a Madrid, pero estar ubicado en Barcelona. García dijo que no, que quería que viviese en Madrid porque no me quería el viernes pendiente del puente aéreo. Al final, Muir "me engañó" con el eso de que iban a ser un par de años, y llevo nueve de “lobbysta”. ¿Qué virtudes destacarías de cada uno de los presidentes con los que has convivido? Juan Miguel Antoñanzas y Juan Llorens, dos grandes ingenieros muy conscientes de lo que era ser presidente de la Seat. Quizás Antoñanzas más todavía porque le tocó una época aún más dura aunque la de Llorens tampoco fue fácil con el cambio a VW y los despidos del 92. Fueron dos grandes personas que llevan a Seat en el corazón. Una anécdota de Antoñanzas: Cuando el tema del motor System Porsche, Antoñanzas se fue a negociar con Porsche y les pidió un 1.430 cc pero solo con una condición, que el diámetro del pistón fuese 80,4 mm. Los de Porsche miraron sorprendidos y dijeron que les correspondía a ellos decidir. Pero Antoñanzas les explicó que solo
teníamos en Seat una mandrinadora para esta medida. De Smedt ha sido uno de los grandes presidentes. Era militar y economista pero a la vez un hombre con mano de hierro y guante de seda. Diaz Alvarez fue el hombre del cambio entre Hahn y Piëch. Andreas Schleef, un gran experto en personas que vino a arreglar el tema de personal. Schmitt vino a solucionar producción, calidad y proveedores. Muir fue la persona para arreglar la parte comercial y se inventó lo de que Seat no podía vivir solo con la pierna del Ibiza, porque entonces el León era pequeño. Stackmann, en el poco tiempo que ha estado ha hecho una labor maravillosa porque cogió esos dos productos que hizo Muir y clarificó y peleó por Ateca y los SUV. Luca de Meo es el presidente en la edad adecuada, con gran orientación a la digitalización, márketing y desarrollo de la marca con la gran ventaja de que junto a Pierre Alain de Schmedt son los únicos hablando castellano y llegando al corazón de la plantilla. Luca es el presidente más adecuado para Seat porque tenemos una plantilla joven con buena calidad, buena productividad, los sindicatos están calmados, la red es buena… Si pudiésemos hacer un Frankenstein de todos saldría el presidente ideal de la Seat ¿Cómo se vivió desde dentro el divorcio de Fiat? Fue terrible. Recuerdo cuando nos decían en la fábrica vieja, Zona Franca, que todo estuviese limpio para el día siguiente porque venían unos japoneses de Toyota. Recuerdo que lo que se oía es que Felipe González había recibido el mensaje del canciller Helmut Schmidt de que no se lo vendiésemos a los japoneses para evitar la entrada de su competitividad hacia las marcas europeas, que era mejor la venta hacia una empresa europea y que VW era un candidato. El divorcio fue duro porque con Fiat vivíamos en la cultura del alambre, la de arreglar las cosas sobre la marcha, parchear… La calidad no era lo prioritario, era el diseño. Cuando llegó Alemania, los estándares eran diferentes. Recuerdo que en la fábrica vieja, cuando en pintura un coche salía defectuoso pasaban dos y hasta tres veces porque aquí no se desechaba nada. Entonces, el responsable de calidad llegado desde V W, hablando con alguien de su equipo, decidió crear falsos rumores para que se propagasen entre la plantilla. Y así, un día que pararon la producción en pintura porque salían poros e irregularidades, él se empeñó en desechar la carrocería mientras que nosotros nos negábamos porque no estábamos para tirar las cosas. Cogió un mallo y reventó las carrocerías y rápidamente corrió un rumor de que los alemanes estaban locos con la calidad, que venía un tío con un mallo y había destrozado 40 carrocerías porque solo se podían pintar dos veces. Y ahí empezamos a entender la calidad alemana, a no pasar los pequeños bollos… Fue un poco traumático en chapas, con los ajustes… Antes, se caía un tornillo y tú ibas al concesionario porque lo escuchabas y te decían que eso era normal. Con los alemanes se acabó. Fue el cambio de la exigencia de calidad de Fiat a la de V W, algo brutal. ¿Cuál ha sido tu mejor tiempo en Seat? El tiempo mejor es el que está por venir. La Seat ha sido una chica muy guapa con la que todos querían bailar pero nadie comprometerse, y lo veíamos con presidentes que se cambiaban cada dos años y medio y eso no le daba estabilidad a la compañía. Seat lo que necesita es un presidente con visión a medio y largo plazo, aparte del apoyo desde Alemania. Ahora hay un nivel de confianza con los sindicatos, en el que fuimos pioneros y lo traspasamos al resto de plantas en España. Seat ha sido un referente en la industria nacional y hacia afuera. Cuando en la CEOE me dicen que es imposible rebajar el absentismo yo les digo que a mí me han firmado todos los sindicatos un proceso para despedir absentistas profesionales y no ha habido huelgas… Otra seña de identidad positiva, y esto nos viene desde Fiat, es la escuela de aprendices, fabricarte como el Barça en la Masía, tu propia cantera. En la Seat se puede dar el sueño americano de entrar por abajo y salir por arriba porque tiene una cantera que no solo forma buenos profesionales sino gente que se identifica con la marca. Yo he recibido ofertas para irme a otros sitios. Mi contrato está firmado no con V W, sino con Seat. Yo soy “Seatón”. mc