Varför behöver vi fler chefer i sjukvården?
En växande del av den vardagliga administrationen lagts på personer i kärnverksamheterna som egentligen borde syssla med annat. Jörgen Johansson skriver i en slutreplik om de styrningsmetoder som sköljt över den offentliga sektorn under lång tid; nämligen
Slutreplik
Svar på ”Fler verksamhetsnära chefer behövs för en fungerande välfärd” av Andreas Miller, 5/10.
HP Debatt 19/10. Andreas Miller från chefernas fackliga organisation, Ledarna, försvarar de verksamhetsnära chefernas betydelse i vården. Det är ingen tvekan om att de verksamhetsnära cheferna många gånger gör ett bra jobb och har en viktig roll. Nu var det inte detta som var min poäng.
Avsikten var att diskutera övergripande utvecklingsdrag och inte enskilda personer. Låt mig få ta ett exempel: I en analys som gjordes av tidningen Vårdfokus visades att det under åren 2010–2017 så hade antalet chefer i vården ökat med 34 procent och antalet administratörer med 36 procent.
Samtidigt konstaterades att antalet anställda som är i kärnverksamheterna – exempelvis sjuksköterskor och biomedicinska analytiker – inte hade ökat alls (i vissa fall minskat). Andreas Miller skriver; det behövs fler chefer för ”att följa, samordna och övervaka arbetet”. Men, varför behöver vi det?
En del av förklaringen kan förknippas med de styrningsmetoder som sköljt över den offentliga sektorn under lång tid; nämligen New Public Management (NPM). Det övergripande målet är att öka den offentliga verksamhetens effektivitet, det vill säga ”to do more with less”.
NPM hämtar inspiration från hur privata företag styrs med dess ledningsfunktioner och konkurrensutsättning. Den enskilde chefens egenskaper, handlingsförmåga och självständighet ses som den viktigaste funktionen i en organisation. Chefernas roll är inte bara att kontrollera utan även verka för ökad kostnadsmedvetenhet.
Det blir därmed väsentligt att mäta produktivitet, att utveckla inrapporteringssystem och skapa kontrollmekanismer. För att den typen av system ska fungera krävs även ledningsfunktioner på central nivå för att sköta strategisk planering som kvalitetsutveckling, kostnadsanalyser, samordning och utvärdering.
Forskningen pekar här på två processer. För det första att administrativa uppgifter inte bara blivit fler utan även fått högre status. Det som förr kallades personaladministration har i dag blivit HR och informationsfrågor har blivit strategisk kommunikation.
Till detta ska läggas en växande mängd administratörer på regionkontoren med strategiska uppgifter; det kan gälla hållbarhetsarbete, värdegrundsarbete, digitalisering och kvalitetsutveckling. Kännetecknande
är en stark tilltro till att verksamheten kan förändras genom utförligt framskrivna dokument.
För det andra, och på den andra sidan i organisationen, har en växande del av den vardagliga administrationen lagts på personer i kärnverksamheterna som egentligen borde syssla med annat. Sjuksköterskor och läkare har i växande utsträckning fått ta hand om sidouppgifter som dokumentation, återrapportering, administrativa möten och intern kommunikation.
Det finns anledning att fundera över hur vi hamnat här och hur vi kan förändra organisationen så att vårdarbetets praktik och etik verkligen prioriteras.