Arbetet måste ha en mening.
När Harvardprofessorn Robert Kegan besökte Karolinska institutet tidigare i år sa han till publiken att han kände sig hemma i Sverige, och att det nog berodde på att han föddes i svenskbygden Minnesota i USA.
Professorn, med grånat rufsigt hår på huvudet, påminde i det ögonblicket en smula om en annan Minnesotason, Bob Dylan, som på ett Sverigebesök 1966, sa att han begrep sig på svenskarna bättre än de flesta: ”I happen to be a Swede myself.” På sina konserter den gången sjöng den amerikanske poeten: ”Oh, get born, keep warm/ Short pants, romance/ Learn to dance, get dressed/ Get blessed, try to be a success/ Please her, please him, buy gifts/ Don´t lift/ 20 years of schoolin’ and they put you on the day shift/ Look out kid, they keep it all hid.”
Under sin föreläsning 2019 säger Robert Kegan:
– Allt färre accepterar i dag att efter 20 års utbildning stelna på jobbet, sluta utvecklas. Ändå är arbetslivet för de flesta ordnat just så. Trots att vi numera har ett överflöd av häpnadsväckande statistik, som i rapport efter rapport visar att människor som jobbar säger att de inte känner sig engagerade. De skulle ta ett annat jobb om något bättre dök upp. Vi ser alltså att den naturliga lojaliteten med den organisation de jobbar i är tunn. Samtidigt finns en enorm längtan efter att arbetslivet ska vara en meningsfull erfarenhet och syssla – resultatet av en insikt om att vi tillbringar en stor del av vår vakna tid på jobbet.
Robert Kegans böcker The evolving self, från 1982, och Immunity to change: How
to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization, från 2009, har blivit internationella bästsäljare.
NÄR DEN SISTA dagen med föredrag och workshops i Stockholm är till ända slår sig Robert Kegan ner vid ett bord, sträcker sig efter en bit frukt på ett fat och tar en tugga.
–Det sägs ibland att folk är bortskämda, kräver för mycket av sitt jobb. Men poängen med min forskning är ju att det är precis tvärtom egentligen. Att arbetslivet ska vara meningsfullt är något som människor längtar efter. Vi tillbringar en stor del av vår vakna tid på jobbet och det som de flesta anställda kräver är rimligt.
Robert Kegan representerar ett forskningsfält som bara är en generation gammalt, om den vuxna människans utveckling.
– När jag började studera utvecklingspsykologi handlade all forskning om att studera barns hjärnor och utveckling. Småbarn har en dramatisk hjärnutveckling, men när det gällde hjärnans kapacitet trodde man länge att vi slutade utvecklas intellektuellt efter 20. Vi trodde att vi nådde vår topp i begreppsutveckling i den åldern.
– Jag har en bild som jag brukar visa folk. En bild på en operationssal på 1800-talet.
Ett gäng kirurger står där, lutade över en patient på ett operationsbord. Man ser att de jobbar mycket hårt. Man ser att de gör allting professionellt och skickligt. Man ser att de inte har några vita labbrockar, inga kirurghandskar, inga kirurgmasker.
En allt mer hes Robert Kegan gör en kort paus.
– Varför har de inga handskar? För det finns ingen kunskap om infektioner och bakterier. Och det är därför hälften av operationerna slutar med att patienterna dör. Trots att själva operationerna utförs alldeles korrekt.
Samtidigt som alla dessa tragiska operationer pågick fanns en samlad, kritisk massa med kunskap om bakterier och infektioner, en kunskap som fanns utanför sjukhusen och operationssalarna, förklarar Robert Kegan. Men det tog ungefär 30 år för den kunskapen att faktiskt förändra den kirurgiska praktiken.
– Vi kan titta på vanliga arbetsplatser och se analogin med operationssalen från sent 1800-tal. Vi gör alltså samma sak i dag – dödar på sätt och vis våra anställda genom att hålla tillbaka dem. Vi hindrar också organisationerna ifrån att fullfölja sina strävanden.
– Den kritiska kunskapsmassan finns, precis som under sent 1800-tal, precis intill. På sidlinjen. Vi måste få fler organisationer att faktiskt använda den kunskap som finns och integrera den med sitt nuvarande arbetssätt. Vi måste forma om arbetslivet på ett sätt så att folk kan växa och utväxlas.
VI ÄR NOG där nu, tror Robert Kegan. Redo att omvärdera saker.
– Vi är mitt i en viktig rekonstruering av arbetsbelöningsekvationen, säger han.
Vid sidan av den kärlek vi ger våra allra närmaste är ju den mest värdefulla gåvan vi ger någon annan faktiskt vårt arbete. Det väcker frågan: Vad vill vi ha i utbyte?
Robert Kegan påminner om hur fackföreningsrörelsen under 1900-talet bidrog till att vi fick en mer robust modell för yttre belöningar. Vi fick minimilöner, sjukvårdsersättningar, hyggligt säkra arbetsplatser.
– Det var stora framsteg. Men det som händer nu, på 2000-talet, är att människor vill ha kvar dessa erövringar samtidigt som de hungrar efter en helt ny sorts belöningar: en känsla av att jobbet skapar meningsfullhet. Det bygger på en insikt om att vi är en del av ett samhälle som lär sig mer hela tiden, och att den långa tid vi befinner oss i utbildning inte måste sluta i samma ögonblick som vi går vår sista dag i skolan.
Robert Kegan påpekar att det från arbetsgivarnas sida inte handlar om att skicka iväg några utvalda anställda på chefskurser. Att inrikta sig på några få är detsamma som att säga till resten: du saknar potential. Dessutom är mycket av det som förmedlas på sådana kurser irrelevant i det dagliga arbetet, så länge detta ser ut som det alltid gjort. Det
Det finns en enorm längtan efter att arbetet ska vara en meningsfull erfarenhet.
handlar snarare om att integrera kunskapen om människans behov av att få fortsätta utvecklas, med hur jobben utformas. Robert Kegan säger att många stora företag och organisationer redan har börjat röra sig i den riktningen, av den enkla anledningen att det är lönsamt.
– Men vi ser att de flesta människor som jobbar i dag gör ett andra jobb, som ingen anställt dem för. Det är ett jobb som handlar om att skydda sig själv, att få det att se bra ut – att visa upp en bild av att alltid vara på topp. Man är rädd för att göra fel och ägnar därför mycket tid åt att hantera folks intryck av en, och mycket tid åt att strategiskt försöka handskas med det egna börsvärdet i organisationen.
– Detta är den enskilt största onödiga kostnaden varje företag betalar eftersom det ju knappast finns något mer dyrbart än dina anställdas uppmärksamhet. Om de tillbringar 30 procent av sin tid med att i princip bara skydda sig själva, betalar du dem heltidslön för att utföra deltidsarbete. De tjänar inte på det, för de tillbringar tiden med att dölja sina svagheter och begränsningar så att du inte kan upptäcka dem och hitta lösningar.
Så vad borde företagen göra?
– Föreställ dig en arbetsmiljö med en tillräckligt tillitsfull omgivning där människor förstår att de inte anställdes för att man tror att de är perfekta, utan för att man tänker att de kan utvecklas och borde ges en rad möjligheter att utöva sina styrkor. Men i den arbetsmiljön ska du också få göra jobb där du visar upp dina svagheter och begränsningar, så att vi genom att stötta kan hjälpa dig att komma över begränsningarna. Att skapa en tillräckligt trygg omgivning för att folk ska kunna visa sin fulla potential, sina styrkor och svagheter – och belönas för att visa sina begränsningar, snarare än att ägna en karriär åt att försöka dölja dem – hjälper dem att bli bättre människor. Man får på det sättet individer att känna sig mycket mer engagerade på jobbet och de inser att arbetet inte bara är något som ger pengar, utan faktiskt gör dem bättre. Organisationer kommer då att upptäcka hur mycket mänsklig kapacitet de har, utan att behöva avskeda och nyanställa sig till en mer kvalificerad arbetskraft.
Hur mycket av psykisk ohälsa i samhället skulle du härleda till de problem på jobbet som du beskriver?
– En väldigt stor del. Varje land borde titta på vad som händer i Japan. Där är man modig nog att mer eller mindre deklarera ett nationellt folkhälsonödläge, som de kallar arbetssjuklighet. Där ser de att stress och självmord är direkt kopplat till den stress folk känner när de är på jobbet. Där börjar man nu prata om de extrema formerna av ensamhet som folk känner när de är på jobbet. När jag första gången kom till Japan och pratade om de här idéerna och om att ifall företagsledarna började visa sina svagheter så skulle de anställda börja göra samma sak, så sa de, väldigt artigt: ”väldigt intressant, väldigt amerikanskt.”
– Med de menade det: det
Man är rädd för att göra fel och ägnar mycket tid åt att skydda sig själv på jobbet.
här verkar inte särskilt rimligt för oss. Ännu en galen idé från väst. Sedan blev min bok översatt och en bästsäljare, och vi började jobba med några japanska vd:ar. Och vi kom tillbaka, och den gången pratade vi amerikaner lite mindre och de japanska ledarna intog scenen och berättade om sina egna svagheter och hur de jobbade med att stärka medarbetarna. Då blev det så tyst att man kunde höra en nål falla i rummet.
– När jag pratar om ensamhet på jobbet runt om i världen – jag är på en evig turné– så behöver jag inte ens nämna Japan. Människor jobbar i öppna landskap och med mycket folk runt sig. Hur kan någon känna sig ensam som ständigt är omgiven av andra? Men vi vet ju att ensamhet inte bara handlar om den fysiska omgivningen, utan om huruvida jag känner att någon överhuvudtaget vet vem jag är, vad som bekymrar mig, vad jag jobbar med och utmanas av. Det är för lite av den sortens kommunikation på arbetsplatserna i dag och arbetarna och företagen lider av det, säger Robert Kegan.
Mats Holm är reporter på Fokus, där en tidigare version av den här artikeln har publicerats.