CES RÉUNIONS CHRONOPHAGES

Le Temps - - Le Temps Week-End - PAR JULIE RAMBAL t @ju­lie_­ram­bal

Sou­vent ju­gées trop nom­breuses et sté­riles, les réunions se­raient-elles la nou­velle ma­la­die de l’en­tre­prise? En tous les cas, une ma­jo­ri­té de cadres s’en plaignent.

De plus en plus chronophages, mul­tiples, sté­riles, les réunions se­raient-elles la nou­velle ma­la­die de l’en­tre­prise? Une ma­jo­ri­té de cadres s’en plaignent, tan­dis que les ma­na­gers ef­fi­caces en re­voient le fonc­tion­ne­ment. Il était temps…

Pen­dant six ans, Phi­lippe a ai­mé son poste de cadre dans une mul­ti­na­tio­nale. Et puis son su­pé­rieur hié­rar­chique a été rem­pla­cé. Dès le pre­mier jour, son suc­ces­seur a en­tas­sé tout le monde dans la salle de réunion, pour un meeting dé­mar­ré à 11h et ter­mi­né… à 16h. Le chef n’a li­bé­ré per­sonne pour le dé­jeu­ner, il n’avait sans doute pas faim lui-même, trop oc­cu­pé à so­li­lo­quer sur son par­cours, sa vi­sion de la boîte, et ses sé­ries té­lé fa­vo­rites. Au bout de son mo­no­logue, il n’avait re­te­nu au­cun pré­nom, ni pris une seule dé­ci­sion. Le len­de­main, re­be­lote. Phi­lippe a dé­mis­sion­né après une se­maine. «J’ai tou­jours pen­sé que la fa­çon dont quel­qu’un or­chestre ses réunions dit tout de son ma­na­ge­ment, ra­conte-t-il. Moi, j’or­ga­nise les miennes juste avant le dé­jeu­ner: les gens ont faim, ils vont vite… Alors quand un pa­tron mo­bi­lise tout l’étage pour ra­con­ter sa vie chaque jour, on peut être sûr que tout le monde va souf­frir…»

SEIZE ANS À DIS­CU­TER

On évoque sou­vent la nui­sance des

bull­shit jobs, ces «bou­lots à la con» sa­tu­rés de tâches vides et vaines, mais leur pou­voir de nui­sance dé­pend lar­ge­ment du nombre de réunions in­utiles à en­du­rer. Ces bull­shit mee­tings de­viennent même le sup­plice du sa­la­rié mo­derne puisque, se­lon un son­dage Opi­nionWay, seules 52% des réunions sont con­si­dé­rées comme pro­duc­tives, tan­dis que 26% des son­dés es­timent leur pré­sence inutile.

Les sa­la­riés passent en moyenne trois se­maines par an en réunion, un temps qui double pour les cadres. A la fin d’une car­rière, ce­la peut faire 16 an­nées en­tières de réunions pro­fes­sion­nelles… Pour quelle ef­fi­ca­ci­té? s’in­ter­roge Na­dia Droz, psy­cho­logue et spé­cia­liste du burn out à Lau­sanne, qui en­tend chaque jour la com­plainte de la «réunion­nite»: «La plu­part de mes pa­tients se disent pris en otage dans des réunions sans ob­jec­tif ni conte­nu clair, avec les mêmes deux ou trois per­sonnes qui brassent de l’air. Je com­pare leur nui­sance à l’e-mail du pa­tron en­voyé à 23h, qui fe­ra s’agi­ter tout le monde, pen­dant deux se­maines, ex­plique-telle. Parce qu’en plus, ces réunions sté­riles em­pêchent de faire son tra­vail. J’en connais qui doivent al­ler tra­vailler à 7h pour avan­cer, avant l’ava­lanche de ren­contres in­utiles.»

Car la réunion­nite sape non seule­ment le mo­ral des troupes, mais pro­duit aus­si un ef­fet dé­lé­tère sur l’en­tre­prise: la sur­charge col­la­bo­ra­tive, soit l’en­gour­dis­se­ment des dé­ci­sions du fait de la mul­ti­pli­ca­tion des avis. Seule une réunion sur quatre abou­tit à une prise de dé­ci­sion, es­time l’en­quête d’Opi­nionWay. Et pour­tant, «les réunions sont né­ces­saires, sur­tout si la struc­ture est grande, car il faut des points de contact im­pli­quant un cer­tain nombre de per­sonnes pour avan­cer», af­firme Ben­ja­min Fabre, consul­tant en ma­na­ge­ment et au­teur du Guide in­dis­pen­sable pour sur­vivre dans le monde im­pi­toyable du tra­vail (Ed. Ro­bert Laf­font). «Mais il existe beau­coup de réunions in­utiles: celle or­ga­ni­sée par pru­dence parce qu’il faut im­pli­quer un­tel pour ne pas le vexer, ou les ren­contres in­tan­gibles du type co­mi­té de pi­lo­tage ou team buil­ding, qui sont sou­vent du pur ma­na­ge­ment. On a aus­si ten­dance à sur­peu­pler la salle, quand trois à quatre per­sonnes sont né­ces­saires. Autre écueil: la du­rée. Si une réunion de trois heures peut se ré­su­mer en trois mi­nutes, c’est qu’on a per­du son temps.»

BAN­NIR POWERPOINT

Se­lon une en­quête sur l’at­ten­tion des sa­la­riés, ils dé­crochent d’ailleurs au bout de 52 mi­nutes. Hé­las, l’ar­ri­vée de PowerPoint a au moins mul­ti­plié ce temps par deux… «PowerPoint peut être un ou­til per­cu­tant si l’on pré­sente cinq slides ef­fi­caces, sou­tient Ben­ja­min Fabre, mais il est com­plè­te­ment dé­voyé. Les gens mettent des tar­tines de textes et d’images, il faut at­tendre que ce soit fi­ni pour en­fin se par­ler, tout de­vient plus long.»

Jeff Be­zos, PDG d’Ama­zon, a d’ailleurs ban­ni PowerPoint des réunions dans son en­tre­prise. Au rang des bull­shit réunions, le spé­cia­liste cite aus­si les brains­tor­mings col­lec­tifs des­ti­nés à trou­ver l’idée du siècle. Ra­té: «Dès qu’on est plus de deux ou trois, il y a une au­to­cen­sure, car le groupe fa­vo­rise le confor­misme.» Il fa­vo­rise aus­si la pa­resse so­ciale, se­lon le Wall Street Jour­nal, qui mi­lite pour la fin de la réun­nio­nite. «Dans une réunion bon­dée, les par­ti­ci­pants ont ten­dance à se sen­tir moins res­pon­sables et doutent que leurs ef­forts se­ront ré­com­pen­sés. Alors ils n’en font pas», af­firme An­drew Car­ton, pro­fes­seur à l’Uni­ver­si­té de Whar­ton, dans les co­lonnes du quo­ti­dien amé­ri­cain.

MEE­TINGS ÉCLAIR

Par­fois, même, la réunion peut de­ve­nir une forme de maltraitance: «Il ar­rive qu’elle ne serve qu’à éva­luer la pro­gres­sion de cha­cun, et donc à hu­mi­lier pu­bli­que­ment tous ceux qui sont à la traîne», note Na­dia Droz, qui sug­gère, pour ne plus en­du­rer tous ces cal­vaires, «d’es­sayer de s’im­po­ser, en rap­pe­lant qu’on n’est pas utile à tel meeting, ou qu’on a plus urgent à faire, par exemple». Heu­reu­se­ment, les ma­na­gers agiles, c’est-à-dire tous ceux à l’écoute de leurs ouailles, com­mencent à abré­ger cette souf­france. Outre-At­lan­tique, la mode est ain­si aux

stand-up mee­tings: on échange 15 mi­nutes chro­no, debout. Chez Mi­cro­soft, on vé­ri­fie aus­si «le nombre d’autres réunions en­gen­drées par une réunion, car une des pires pertes de temps se­rait de fixer une réunion qui en crée 15 autres de pré­pa­ra­tion», ra­conte Sa­tya Na­del­la, le grand pa­tron de la firme de Red­mond.

Mais à trop op­ti­mi­ser les ren­contres de l’en­tre­prise, on y perd peut-être la der­nière oc­ca­sion de som­no­ler sur son lieu de tra­vail, comme au bon vieux temps où l’on bayait aux cor­neilles en classe… On perd aus­si l’oc­ca­sion d’avoir un concen­tré de la co­mé­die hu­maine, comme s’en amuse Phi­lippe chaque fois qu’il se re­trouve au­tour de la grande table: «C’est très ins­truc­tif, une réunion. Les places de cha­cun ex­priment les mou­ve­ments tec­to­niques de l’en­tre­prise: les râ­leurs d’un cô­té, les bons élèves près du pa­tron et, un peu plus loin, les bons élèves mal­heu­reux qui sont prêts à tout ac­cep­ter mais n’en peuvent plus. On peut aus­si re­pé­rer ce­lui qui cherche à sé­duire la di­rec­tion: il prend de la place. Avec le temps, la réunion de­vient comme un dé­jeu­ner de fa­mille. On sait d’avance qui va dire quoi, qui est le ton­ton ai­gri, la cou­sine dé­pres­sive, le frère ri­val. Mais la dif­fé­rence, c’est qu’en fa­mille, on se fait ra­re­ment vi­rer pour manque de ré­sul­tats. ▅

(DE­NIS DU­BOIS)

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