Pour être in­dis­pen­sable, il faut de l’es­prit d’ini­tia­tive. Nos offres d’emploi

Au­cun em­ployé n’est in­dis­pen­sable. Il est ce­pen­dant pos­sible de faire en sorte d’être dif­fi­ci­le­ment rem­pla­çable. Ex­pli­ca­tions

Le Temps - - La une - AMAN­DA CASTILLO @Aman­da_­dePau­lin

Lorsque Elon Musk a li­cen­cié Ma­ry Beth Brown au dé­but de l’an­née 2014, l’af­faire a fait grand bruit au sein de ses en­tre­prises. Pour rap­pel, cette as­sis­tante consi­dé­rée comme une ver­sion réelle de la Pep­per Potts de To­ny Stark dans Iron Man était un per­son­nage de lé­gende tant chez Spa­ceX que chez Tes­la.

«Si Musk abat­tait vingt heures de tra­vail dans sa jour­née, elle en fai­sait au­tant, re­late le jour­na­liste Ash­lee Vance dans Elon Musk: l’homme qui va chan­ger le monde (Ed. Ey­rolles). Dé­crire celle-ci comme une se­cré­taire fi­dèle se­rait très éloi­gné de la vé­ri­té. On au­rait sou­vent dit qu’elle était un ap­pen­dice d’Elon Musk – celle qui avait une vi­sion trans­ver­sale de ses dif­fé­rents mondes. Pen­dant plus d’une dé­cen­nie, elle re­non­ça pour lui à toute vie pri­vée, bal­lot­tée toutes les se­maines entre Los An­geles et la Si­li­con Val­ley, tra­vaillant tard le soir et pen­dant les week-ends.»

Deux se­maines d’«ab­sence-test»

C’est pour­tant sans états d’âme qu’Elon Musk s’est sé­pa­ré de son «ap­pen­dice» au terme d’une cu­rieuse ex­pé­rience. «Ma­ry Beth Brown ré­cla­mait d’être payée à l’égal des prin­ci­paux di­ri­geants de Spa­ceX car elle gé­rait l’es­sen­tiel de son emploi du temps dans ses deux en­tre­prises, ac­com­plis­sait un tra­vail de re­la­tions pu­bliques et pre­nait maintes dé­ci­sions pra­tiques», pour­suit Ash­lee Vance.

En guise de ré­ponse, Elon Musk lui au­rait in­di­qué qu’il n’était pas opposé à l’idée mais qu’avant de pro­cé­der à une aug­men­ta­tion de sa­laire, il sou­hai­tait ap­pré­cier le de­gré de dif­fi­cul­té de ses tâches, ce qui lui per­met­trait de se rendre compte si elle était réel­le­ment es­sen­tielle à sa réus­site. «Elon Musk lui a sug­gé­ré quelques se­maines de va­cances, [temps pen­dant le­quel] il se char­ge­rait lui­même de ses tâches. A son re­tour, il lui a fait sa­voir qu’il n’avait plus be­soin d’elle.»

Si le li­cen­cie­ment de Ma­ry Beth Brown est dis­cu­table d’un point de vue tant hu­main que pro­fes­sion­nel, il sou­lève ce­pen­dant une ques­tion im­por­tante que tout em­ployé se pose au cours de sa car­rière: suis-je un rouage rem­pla­çable? Cette ques­tion en amène na­tu­rel­le­ment une autre: com­ment de­vient-on in­dis­pen­sable?

Le tra­vailleur ai­sé­ment rem­pla­çable

Seth Go­din, au­teur de Etes-vous in­dis­pen­sable? Libérez le linch­pin qui est en vous (Ed. Dia­tei­no), donne la dé­fi­ni­tion sui­vante du tra­vailleur ai­sé­ment rem­pla­çable: dis­ci­pli­né et do­cile, il res­pecte les consignes, uti­lise des iti­né­raires tra­cés d’avance, pointe à l’heure, tra­vaille fort, et en­dure. Pour par­ler de lui, ses em­ployeurs «dis­cutent de ce qu’il fait et non de qui il est».

A no­ter que les bu­reau­crates, les pre­neurs de notes, les confor­mistes, les lec­teurs de ma­nuels et autres exé­cu­tants do­ciles ont long­temps été pri­sés des en­tre­prises.

Dans The E-Myth Re­vi­si­ted, grand clas­sique de la lit­té­ra­ture d’af­faires, Mi­chael E. Ger­ber ex­plique qu’il n’est pas dans l’in­té­rêt d’une so­cié­té d’em­bau­cher des in­di­vi­dus in­dis­pen­sables. «Si votre mo­dèle d’en­tre­prise dé­pend de gens hau­te­ment com­pé­tents, il se­ra im­pos­sible à re­pro­duire. Ces gens sont en nombre li­mi­té sur le mar­ché. Ils sont éga­le­ment coû­teux, ce qui aug­mente le prix de votre pro­duit. Le mo­dèle d’en­tre­prise doit [par consé­quent] être tel que les em­ployés pos­sèdent le plus bas ni­veau de com­pé­tences re­quis pour exer­cer leurs fonc­tions.» Au­tre­ment dit, plus une en­tre­prise est sys­té­ma­ti­sée, moins elle est dé­pen­dante du ta­lent in­di­vi­duel des col­la­bo­ra­teurs qui la com­posent.

Le tra­vail a fonc­tion­né ain­si pen­dant plus de deux cents ans, note Seth Go­din. «A l’ère in­dus­trielle, le but consis­tait à avoir le PTAR (pour­cen­tage de tra­vailleurs ai­sé­ment rem­pla­çables) le plus éle­vé pos­sible. [Car] si vous pouv[i]ez fa­ci­le­ment rem­pla­cer la plu­part de vos ou­vriers, vous pouv[i]ez les payer moins cher. L’idée [était] de faire va­loir le sys­tème, et non les in­di­vi­dus. Nous avons donc bâ­ti des or­ga­ni­sa­tions géantes rem­plies de tra­vailleurs ai­sé­ment rem­pla­çables.»

Le pacte de prise en charge

Com­ment ex­pli­quer que les tra­vailleurs se soient ren­dus com­plices de cette ba­na­li­sa­tion? Pour Seth Go­din, les en­tre­prises sont par­ve­nues à convaincre des mil­liards de gens d’en­fouir leur gé­nie en échange d’un cer­tain de­gré de sé­cu­ri­té de l’emploi. «Voi­ci le contrat qu’ont si­gné nos pa­rents en notre nom: res­pec­tez les consignes, ar­ri­vez à l’heure et faites des ef­forts; vous n’au­rez pas à être brillant ni créa­tif, ni à prendre de gros risques. Vous bé­né­fi­cie­rez d’avan­tages so­ciaux et de la sé­cu­ri­té de l’emploi.»

Ce mar­ché sé­dui­sant a du­ré un temps. Mais de­vant la concur­rence, la dés­in­dus­tria­li­sa­tion et la trans­for­ma­tion du monde par le pro­grès des sciences et des tech­niques, il ne tient plus. «Après toutes ces an­nées où vous avez ap­pris qu’il fal­lait être un tra­vailleur moyen dans une or­ga­ni­sa­tion moyenne et que la so­cié­té vous pren­drait en charge si vous te­niez le coup, vous dé­cou­vrez que les règles ont chan­gé», pour­suit Seth Go­din. En ef­fet, de nos jours, les che­mins ba­li­sés qui pro­curent la sa­tis­fac­tion du tra­vail bien fait n’existent plus. Pour s’as­su­rer une place du­rable, l’in­di­vi­du n’a d’autre choix que de se conduire en en­tre­pre­neur de soi et de dé­ve­lop­per l’art d’être in­dis­pen­sable.

Sor­tir des sen­tiers bat­tus

A cet égard, les in­di­vi­dus recherchés et uniques n’ont pas de carte rou­tière. Ils ne suivent au­cune consigne aveu­glé­ment. Mieux: ils dé­fient la struc­ture, les at­tentes et l’ordre éta­bli et sont prêts à être os­tra­ci­sés pour faire va­loir leur point de vue.

A titre d’exemple, les idées de Ma­ris­sa Mayer n’ont pas tou­jours fait l’una­ni­mi­té au sein de Google. «Ma­ris­sa Mayer a in­sis­té pour que la page d’ac­cueil de Google soit pré­sen­tée avec la plus grande so­brié­té. Elle s’est bat­tue pour que le nombre de mots sur cette page soit le plus ré­duit pos­sible», in­dique Seth Go­din. L’in­ter­face spar­tiate du géant du Web est pour­tant en grande par­tie à l’ori­gine de son suc­cès. «Si Google fonc­tionne, c’est parce que la fa­çon dont le site re­çoit votre de­mande et af­fiche les ré­sul­tats est si claire et or­don­née que les gens le pré­fèrent à Ya­hoo! ou à Mi­cro­soft.»

Ma­ris­sa Mayer a par ailleurs lan­cé au fil des ans plus de 100 ser­vices au­jourd’hui ré­pan­dus. De fa­çon in­té­res­sante, per­sonne ne lui a confié au­cune de ces tâches. Elle s’en est char­gée, tout sim­ple­ment. Au­tre­ment dit, elle n’a ja­mais sui­vi un ca­hier des charges, et c’est pré­ci­sé­ment en ce­la qu’elle était in­dis­pen­sable.

«Si vous pou­viez consi­gner dans un ma­nuel les tâches de Ma­ris­sa Mayer, vous n’au­riez pas be­soin d’elle, conclut Seth Go­din. C’est la clé. Elle ré­sout des pro­blèmes que les gens n’ont pas pré­vus, voit des choses que les gens n’ont pas vues et fait le lien entre les gens qui en ont be­soin.»

En dé­fi­ni­tive, là où les hommes sont en­fer­més dans les li­mites d’un sta­tut et d’une fonc­tion, sans chance rai­son­nable d’y échap­per, là où leurs mou­ve­ments sont en­tra­vés par des normes, ils cessent d’être in­dis­pen­sables.

Les in­di­vi­dus recherchés et uniques n’ont pas de carte rou­tière. Ils ne suivent au­cune consigne aveu­glé­ment

(DIGITALVISION)

Pour s’as­su­rer une place du­rable, l’in­di­vi­du n’a d’autre choix que de se conduire en en­tre­pre­neur de soi et de dé­ve­lop­per l’art d’être in­dis­pen­sable.

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