A l’écoute des clients
Après de gros problèmes, les banques privées suisses se sont relevées. Elles doivent maintenant exploiter un contexte favorable, sans quoi la prochaine tempête fera de nouveau son lot de victimes.
Le paysage des banques privées suisses se donne du mal. C’est une bonne nouvelle qui signifie que la place de la banque privée helvétique a émergé du gouffre qu’avaient creusé les coûts des exigences réglementaires accrues, les peines pécuniaires pour comportement inconvenant et la concurrence de la Toile.
Un afflux d’argent frais de 0,9% seulement l’an dernier n’est certes pas un bulletin de victoire et il est regrettable que les investissements dans le conseil à la clientèle ne montrent que peu d’effets positifs sur cet afflux – mais cela peut encore venir (et ça viendra). Une chose est claire: une banque privée qui continue de se plaindre de ses coûts d’assainissement affiche ses lamentations surtout en guise d’excuse pour d’autres péchés d’omission.
Reste que pour les banques privées suisses, les défis demeurent élevés: les clients arrivent avec beaucoup plus de savoir spécialisé que naguère, ils sont plus sensibles aux coûts et, quoi qu’il arrive, ils souhaitent un conseil personnalisé. Il est dans l’air du temps de parler davantage des besoins du client que des produits – que l’on évoque ceux avec rétrocession ou non, un souvenir difficile à oublier du bon vieux temps.
Une saine stratégie
Si les marchés financiers tournent au rouge en 2018 ou 2019, il faudra que le secteur ait retrouvé sa forme, notamment dans le cadre du «cost-income ratio», autrement dit du rapport coût/revenu. Tandis que les établissements les plus robustes en ont affiché un taux de quelque 60% en 2017, ce dernier s’approchait pour les plus faibles d’un inquiétant 100%. Reste que la taille n’est pas forcément un critère, tout dépend plutôt d’une saine stratégie de marché, d’un ciblage clair ou d’une stratégie de niche adéquate. Ce qui importe aussi, c’est de poursuivre une modernisation conséquente, pour ne pas dire révolutionnaire, de la gestion de fortune.
Les dépenses en IT et en marketing doivent avoir porté leurs fruits et, au bout du compte, l’afflux d’argent frais doit se muer en vrai fleuve en lieu et place du ruisselet actuel. Faute de quoi, la branche risque une nouvelle hémorragie. A en croire KPMG, un total de 56 établissements bancaires ont disparu depuis 2010. Il s’agissait surtout de petites banques privées. Pour certaines, il est vrai, c’est le nom qui s’est perdu mais elles continuent de vivre sous l’enseigne de leur nouveau propriétaire.
La branche est soumise à une évolution accélérée mais certains éléments demeureront identiques à l’avenir: il importe d’écouter le client, de prendre ses souhaits au sérieux, d’améliorer les services de gestion de fortune et de n’économiser que là où les clients ne le perçoivent pratiquement pas. Alors ils reviennent presque tout seuls. Ou au moins renoncent à s’en aller.