我如何再造奇異_____傑佛瑞．伊梅特
奇異執行長伊梅特的卸任宣言
HBR
精選
2001年9月，伊梅特（Jeffrey Immelt）從三個候選人中勝出，接續當時有「最佳執行長」盛名的威爾許（Jack Welch）之後，擔任奇異執行長。
剛接任就遇上911恐怖攻擊，伊梅特的執行長之路在動盪中開場。但這位光環或許不如威爾許耀眼的執行長，之後穩扎穩打地走了16年。他甚至大膽揚棄了「威爾許模式」，把原本是典型企業綜合集團的奇異，改造成定義物聯網未來的數位工業公司。
2017年8月，伊梅特卸任，他在任內帶領五大轉型，讓奇異成為一家「125歲的新創公司」。
我領導一支30萬人的團隊，已經6000個日子了。我帶領大家走過衰退、經濟泡沫，還有地緣政治風險，也看到至少三起「黑天鵝」事件。新的競爭者出現、商業模式改變，我們也引入全新的投資方式。我們不僅挺了過來，還改造了公司。奇異（GE）已做好在未來勝出的準備。
我在2001年接掌公司，到了2017年，世界迄今發生的變化已不可勝數。我的決策帶來的結果會在數十年間才呈現，但我們從不害怕採取重大行動以創造長期價值。
在過去16年裡，奇異歷經公司有史以來影響最重大的改造。我們以往是典型的企業綜合集團，而現在，大家叫我們「125歲的新創公司」：我們是定義物聯網未來的數位工業公司。變革在我們的DNA裡：我們在今天的世界競爭，為的是解決明天的挑戰。撰寫本文的時間，正值我宣布公司領導人交接訊息的當晚，我要針對如何領導龐大的組織度過重大變革，分享自己的心得。
轉型
我在擔任執行長期間，做了五件有轉型作用的事。我們徹底改變事業組合，聚焦核心的工業事業，並放棄成長較慢、低科技、非工業的事業（除了奇異資融（GE Capital）支援我們工業事業的部分）。我們把奇異重新打造為一家科技公司；而我把研發投資提高一倍以上。我們變成真正全球化的 公司，在提供服務的180個國家，有堅強的在地布局。在提升當代生產力的技術方面，像是工業網際網路和積層製造（additive manufacturing），我們成為舉足輕重的力量。至於在公司經營上，我們讓奇異簡化得多：更分權，也更願意放手。這些轉型彼此都有某種程度的契合，目的是讓公司聚焦在為顧客創造價值，做法是讓核心事業更精實快速、技術更高、更全球化，並躋身數位時代的尖端。這些轉型，讓公司能夠在長期變得更有價值。轉型的另一個主軸是希望運用我們的規模帶動成長和效率。大公司不能有機成長是糟糕的事。我不希望奇異變成超過千億美元公司的同時，有機成長卻乏善可陳。因此，我們構思奇異商店（GE Store）這個全球知識交換中心，建立可跨事業單位分享的能力，來創造以規模為基礎的創新，以及占有優勢的全球配銷。與此相關的是，我認為，已開發經濟體年成長率4％的時代已結束。當GDP每年成長4％，沒有企業不好過。當GDP成長率是1％，就沒有企業會輕鬆，所以必須篩選出不同的新想法。這表示我們應設法用創新的方式運用技術，大幅提高自己與顧客的生產力。這也表示應大規模進入世界上成長較快的地區。
最後，簡化其實就是要重新配置資源，投入資金以促進更高的成長，而且要更能夠
找出並解決顧客的問題。如果公司的步調緩慢，通常是成本用錯地方的典型徵兆。去年我們投入約40億美元，以培養分析軟體與機器學習能力，另有20億美元，用在建立積層製造設備與服務的領導地位，因為這是一個勢必會破壞製造業既有做法的新興領域。我們在其他方面的營運必須更為精簡，才有辦法進行這些投資。以下，就談談我在領導轉型上的心得。
有紀律
領導人必須紀律嚴謹，讓各項計畫相互搭配，指出各個計畫如何與其他計畫協調搭配，並避開不能搭配的新構想。例如，我們從事數位工業之前，必須先讓事業組合聚焦，在技術方面進行適當的投資，並簡化企業文化。我們所謂的成為數位工業公司，並加深全球布局，是指讓事業組合更深化，而不是更廣泛。我們龐大的數位工業計畫，現在已進入第七年。為了推動這個計畫，我們必須有一段長時間目標一致不變。這並不是一時興起，我們雇用了幾千人，也在技術上投資數十億美元。
2011年，我們推出「全球成長組織」（Global Growth Organization, GGO）。這個團體的職責，是大幅擴張奇異在新興市場的在地業務，與這些經濟體中所有奇異事業分擔盈虧責任。如果我們建立了水平化的全球組織，對於誰該主控什麼部分，以及該如何經營這個組織裡某個地區的事業，公司領導人的想法會有極大的歧異。我的角色，就是讓大家持續聚焦在成果上。
醞釀
好的領導人都是好奇的。他們隨時都在吸收有潛力的趨勢和發展的相關資訊，但不會立即做出反應。他們會進行一段我所謂的「醞釀期」，然後才達成結論，決定那些資訊對公司的意義，以及如何回應。領導人需要很長的醞釀期，主要是因為大型組織推動持續的變革時，有賴於無比強大的個人毅力。你必須深信公司應該要自我改造，因為一旦你開始推動變革，馬上就會遭遇阻力。當你由衷相信事情已有了根本改變，覺得如果我們不去做，就得承受後果，那就是行動及動員組織參與的時刻。
讓變革攸關存亡
每次推動重大變革時，我都會抱持此事攸關公司存亡的態度。每個月，我在公司高階主管培訓課程授課時會說：「各位，如果我們不能成為全世界最棒的科技公司，我們就完蛋了，死定了。」而提到數位工業時，我會說：「我們沒有B計畫。沒有別條路可以達成目標。誰要和我一起行動？你碰到什麼阻礙？我們需要什麼，才能做得不一樣？」
全力以赴
你不能把轉型視為一項實驗。我希望快速達到足夠的規模，才有意義。像我們這種規模的公司，一旦採取行動，就代表已認真投入。你投資可觀的金錢，也在公司上下推動。你擁有一支業務團隊，又有產品。你願意改變商業模式，和競爭對手做生意，並開
我們以往是典型的企業綜合集團，而現在，大
家叫我們「125歲的新創公司」。
有復原力
雖然我們的事業組合表現不錯，但2008年雷曼兄弟（Lehman Brothers）垮台時，我們的金融服務事業還是太大。這是我的錯，但我們並不因而停止不動或相互指責。今天讓我們得以在市場占一席之地的飛行引擎技術，大多是因為金融危機期間的投資。轉型需要勇氣，需要承擔風險。許多大公司每三、五年就更換執行長；奇異執行長的任期要長上好幾倍。這是因為推動大規模變革，需要時間與復原力。
願意修正
推動變革最艱難的挑戰之一，就是容許新資訊不斷進入，給自己修正的機會，同時仍有勇氣行動，推著別人往前。即使已投入龐大的資源，還是得保持開放，願意根據得到的資訊進行修正，因為任何策略不可能一推出就完美無缺。我們做過的事，沒有一件和剛推出時完全一樣。
我在每項轉型期間都會說：「我們正在走一段有40個步驟的旅程。今天我們在第22個步驟。我還不太清楚第32個步驟的情況怎樣，但我們要一起去探索。我們要竭盡所能追求成功。我們一定會勝利。」這一點對領導人有更廣大的含義。即使奇異總部和我同樓層的主管，也有些人希望每晚回家時，所有答案都裝在自己的公事包裡。而我每晚回家時，都知道自己還沒有任何答案，不過，何妨讓答案自行出現。
接納新類型人才
像奇異歷史如此悠久的公司，如果單靠本身核心員工，根本不可能去做我們想做的事。我們需要一批不是公司內部養成的新血。因此，我得持續保護這群人，直到他們能真正融入為止。此外，我對建立一種新文化、甚至是新的做事方式與新的思想，都應保持開放態度。
看看今天的奇異，來自外部的高階人員，是有史以來最多的。從2009到2016年，奇異每年從外部雇用的人數（不包括收購）增加逾60％；同時，來自外部的高階主管也年年增加，人數成長一倍以上，到達160人。
轉型永不休止
我在奇異留下的建樹將會相當複雜。我的任期內，核心事業的獲利翻升為原來的三倍。我們3240億美元的待完成合約，比過去十年增加1500億美元以上。我們的市占率達到史上新高，而財務績效在過去五年都超越同業。我任期內發放的股利金額，超過先前奇異110年歷史的總和。儘管如此，公司過去十年的本益比，卻由40：1降至17：1，股價表現也相對遜色。這就是轉型會有的現象。奇異還得再等上好多年，才能充分收穫轉型的效益。2001年的奇異，認定未來和過去沒什麼不同；而2017年的奇異已準備好面對任何未來。我有信心自己交出去的，是一家會在21世紀發光發熱的公司。（李明譯，本文摘自2017年8號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）
有些人希望每晚回家時，所有答案都裝在自己的公事包裡。而我每晚回家時，都知道自己還沒有任何答案，不過，何妨讓答案自行出現。