員工從臉書離職的真正原因
本期《哈佛商業評論》封面專題是「組建敏捷大軍」，專題共包含三篇文章，其中，〈從敏捷小隊到創新企業〉研究包括Spotify、網飛、亞馬遜、特斯拉等數百家公司，提出讓敏捷團隊動起來的兩大工具，以及讓敏捷法擴散到整家公司的四大改變。〈你不可不知的敏捷管理〉說明如果想成為敏捷企業，執行長必須率先採行敏捷法，並成立敏捷領導團隊。〈把高層變敏捷的三大做法〉則談到讓高層團隊變成敏捷團隊的具體做法。
而本文作者則包括負責臉書人才管理的幾位主管，以及華頓商學院的教授，說明多數臉書員工決定離職的原因，是工作不再愉快、無法發揮所長，或是職涯發展停滯不前。而能改變這一切的，是主管。
俗話說，人們不是辭掉工作，而是離開上司。這樣的說法，我們聽過非常多遍，因此當我們開始追蹤臉書（Facebook）員工離職原因時，都揣測是和主管有關。我們有關員工投入程度的調查，卻呈現不同結果：當我們想留住員工，但他們仍舊離職，並不是因為主管⋯⋯至少不是我們原先想的那樣。
當然，碰上恐怖上司時，員工更有可能跳槽。但多年來，我們臉書公司致力選拔和培育優秀的經理人，而且大多數受訪者表示對主管感到滿意。決定離職的原因是工作。他們離開，是因為自己的工作不再愉快、無法發揮所長，或是職涯發展停滯不前。
在臉書公司，人員離職不是因為主管，而是工作。而那些工作內容是由誰負責？主管。如果你想留住員工，特別是明星員工，現在正是時候該更關注你如何設計他們的工作。大多數公司是先設計工作，再把員工放進那個職位。我們公司最優秀的經理人，有時會採用相反做法：當他們找到有才能的人，願意為這些人量身打造工作。 我們和公司的人力分析團隊合作，深入分析調查問卷的資料，以預測未來六個月內誰會留下或離開，在過程中，我們在最終留下來的人身上，發現一些有趣的事。他們覺得自己工作愉快的機率，比平均高出31％；能發揮自己長處的機率，比平均高出33％；有信心自己正在習得未來職涯發展所需技能和經驗的機率，比平均高出37％。這凸顯出，經理人可用三種主要方式，為員工量身打造工作經驗：讓員工做他們樂在其中的工作、協助他們發揮所長、規畫一條符合個人優先事項的職涯發展路徑。
打造工作經驗方式1：規畫讓人樂在其中的工作
許多人都為了工作，而捨棄一些志趣，在職涯中沒有機會追求這些我們熱愛的事物。無論我們缺乏的是所需的才能、機會或工具，因而無法讓它們成為我們的職業，從事不同的職業，並不會使這些熱愛的事物消散。它們流連忘返，如同離開者的職業版。我們把大部分清醒的時間用在工作，因此未必有空把這些自己熱愛的事物當成業餘愛好。所以，我們設法把這些事物帶入工作中。我知道有位律師無法實現成為飛行員的夢想，因此努力尋找航空的官司，還有一位捨棄音樂事業的教師，把吉他帶入課
堂。但在組織內，人們通常需要支持，才能塑造（craft）自己的工作。經理人可以發揮重大作用，協助設計能激勵員工的有意義工作。最好的方式，是刻意設法讓人們做自己喜歡的工作，即使這麼做需要把他們輪調離開他們擅長的職務。幾年前，臉書公司的一位協理辛西婭（Cynthia）負責帶領一個人資商業伙伴的龐大團隊。她沒時間去做自己最喜歡的事情：解決客戶的問題。她承擔管理大型團隊的更多職責，是因她是臉書公司一些重要領導人信賴的顧問。但接任這個工作之後，她更難有時間從事能激勵自己的工作。在她的主管支持下，辛西婭聘請一位新成員加入團隊，她的長期願景，是讓這位新人接手管理團隊，而自己可以重新擔任個人貢獻者的角色。辛西婭聘請的不只是一名直屬部屬，也是在延攬自己未來的上司。那位新進人員顯然很喜歡自己工作中的組織和人員管理元素，她工作上手之後，就與辛西婭交換角色。現在，辛西婭繼續做為客戶解決問題的工作，這是她熱愛的工作，表現亮麗，而她聘雇的那位新人接手管理團隊。對辛西婭的主管來說，把她留在臉書，遠比讓她負責特定職務更重要。經理人常不太了解人們喜歡什麼工作。要等到離職面談才會發現；離職面談是人資部門的標準做法，目的是要找出優秀人才離去的原因，以及如何說服他們留下來。但為何等到他們要離開的時候才去探詢？本文作者之一亞當，曾與多個產業的公司合作，設計到職訪談。在員工到職的第一週， 主管會詢問新員工，在他參與的專案中，最喜歡哪些；他們在工作中感到最有活力的時刻；他們發現自己完全沉浸工作中的時刻；他們在工作之外熱愛的事物。知道這些之後，主管得以從一開始就建立有吸引力的職務。
打造工作經驗方式2：納入未充分利用的長處
在由專業化主導的世界裡，我們早已過了博學人才濟濟的時代。幾乎久久才會看見一個通才。瑪麗．居禮（Marie Curie）因為在物理學方面的開創性研究工作，而獲得諾貝爾獎，其後又在化學領域贏得另一座諾貝爾獎。理查．費曼（Richard Feynman）改變了電動力學、解碼馬雅象形文字，並在業餘時間破解保險箱密碼。雖然很少有人在多個領域達到這種水準的成就，但很多有才華的人都很博學。我們臉書公司的多元性主管曾是執業律師、記者和脫口秀主持人；我們的一位溝通傳播領導人曾是搖滾樂團主唱；我們的一位產品經理人之前是老師。可惜，各家公司制定的狹工作說明，扼殺了公司充分運用員工所有技能的能力。聰明的經理人創造機會，讓員工發揮自己的長處。要了解如何實現這點，我們可以參考蔡斯（Chase）的例子，他近期的工作是Instagram的軟體工程師。大約六個月前，他的團隊正在實施快速工作週期來開發產品，推出新工具和新格式，蔡斯協助領導團隊取得傑出成果。但這個涉及大量編碼和
大多數公司是先設計工作，再把員工放進那個職位。我們公司最優秀的經理人，有時會採用相反做法：當他們找到有才能的人，願意為這些人量身打造工作。
跨職能工作的專案，讓他精疲力盡，並開始思索是否有其他方式可做出貢獻。在和他的主管盧（Lu）談話後，蔡斯發現儘管自己有很強的技術背景，但真正擅長的是打造原型，以協助快速驗證概念，然後再度進行工作週期。但Instagram沒有任何混合這種技能組的職責，而蔡斯也沒有參與傳統設計工作的過往實績。盧說服了設計團隊承擔風險，讓蔡斯在「駭客月」（hackamonth）嘗試一個新職責。在那段期間，蔡斯與產品設計主管萊恩（Ryan）合作，快速打造好幾個原型，用來測試取得和分享的新方法。他的成功，不僅為自己爭取到一個能善用所長的全新角色，也創造一些條件，得以建立由協作人員組成的更廣大團隊，這些協作人員都擁有類似的技能和興趣。根據盧的說法：「對蔡斯來說，轉換到這個角色輕而易舉，對Instagram來說也是一場勝利。缺少的只是讓這一切發生的推手。」創造新角色，不是讓人們發揮所長的唯一途徑。在相互連結的世界裡，要完成工作，有很大一部分時間是用來尋找和分享知識。有些人估計，知識工作者花費超過1/4的時間搜尋資訊。經理人必須協助他們了解應向誰尋求援助。經理人若明白誰知道什麼，就能連結所有資訊來源，甚至建立一個可搜尋的專家資料庫。目標是展示員工的長處，讓人們知道該與誰聯繫。
許多情況下，在職涯中打開一道門，就意味著在我們的個人生活中關閉一道門。這個特殊的專案，讓我們沒時間約會；這個重 大的促銷，讓我們週末沒辦法陪孩子；這個巡迴全國各地的新角色，讓我們無暇兼顧家庭。我們臉書公司的最佳經理人和員工，合作創造一些能配合個人優先事項的職涯機會，盡量減少前述那些取捨和犧牲。以下提供一個例子。
打造工作經驗方式3：讓員工全心投入工作與家庭
修娜（Shona）是一位合作伙伴領導人，產假結束後重拾全球業務的職掌，跨時區工作直接影響到她照顧小孩的時間。修娜和主管制定出差的優先順序。對任何重要但不必要的事，她會和地區同仁一起製作會議報告。修娜的主管介紹一位負責全球職務的人擔任她的導師，指引她度過這段過渡期。修娜表示：「這種深度支持，讓我有信心重返工作全心投入，同時也能照顧到女兒。」能提供這種支持的經理人會發現，員工不僅能完成工作，而且待得更久，因為他們為自己工作的地方感到自豪。人們難免會離職，必須由經理人負起責任，設計出讓員工捨不得離職的好工作。優秀的主管立起盾牌，保護員工免受毒害。他們也打開大門，讓員工接觸到有意義的工作和學習機會，使得員工在執行專案時獲得鼓舞，發揮最好的表現，在專業上追求進步，又能兼顧家庭。如果你的主管關心你個人的幸福、成功、職涯和生活，你就能得到更好的工作，而且很難想像會到其他地方工作。（劉純佑譯，本文摘自2018年6月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）
如果你的主管關心你個人的幸福、成功、職涯和生活，你就能得到更好的工作，而且很難想像會到其他地方工作。