讓組織追求進步的關鍵「恆毅力」
本期《哈佛商業評論》封面專題是「2018全球執行長100強」。這個每年11月公布的世界級領導人績效排行榜，今年有三名台灣企業家入榜：第2強的黃仁勳、第18強的郭台銘，以及第59強的蔡明介。
而本文則以健康照護產業為例，表示要提供優質照護，必須仰賴不斷追求進步的恆毅力團隊，以及展現恆毅力的組織，藉以說明結合熱情與毅力的「恆毅力」，不僅關係個人，也與組織息息相關。
成功人士擁有超凡的韌性。即使他們已站上事業頂峰，還是努力不斷精進。即使必須為工作做出犧牲，他們仍舊熱愛自己的工作。即使輕鬆的捷徑招手，他們仍然堅定不移。我們把這種傑出地結合不同強項的特性稱為「恆毅力」（grit）。在健康照護產業，病患長期仰賴個別醫師與護理師的恆毅力。在健康照護領域的恆毅力新模式中，熱切且不屈不撓地追求病患福祉，已成為個人、團隊、機構這三個層次的社會規範；領導機構，像是梅約醫學中心（Mayo Clinic）與克里夫蘭醫學中心（Cleveland Clinic）是採用這種作法的 範例。健康照護產業吸引大量精英，而且很仰賴團隊合作，因此非常適合從這個產業裡尋找組織恆毅力的實例。不過，這裡概述的原則，同樣可應用在其他產業中。
聘用與培養具恆毅力的個人
對領導人來說，若要建立恆毅力文化，第一步應挑選並培養具恆毅力的個人。組織應該尋找什麼樣的人？恆毅力的兩項關鍵要素，是熱情與毅力。熱情來自你內心對工作的興趣，以及一種使命感，也就是相信自己的工作有意義，而且可以幫助他人。毅力是面對逆境時的復原力，以及堅定致力於持續改善。 以梅約醫學中心為例，它致力追求的最高層級目標，就是把病患需求放在最優先。它在使命宣言裡列出這個目標，並在招募時強化這一點。梅約在訓練與教學過程中，會觀察這些求職者二至三天，不只評估技能，還有他們的價值觀是否擁有以病患為中心的使命感。當新醫師獲得聘用，必須經過三年的評估期。唯有當他們展現必備的才能、恆毅力，並與梅約的目標一致，梅約才會考慮長期聘用他們。克里夫蘭醫學中心的醫師所簽的合約是以一年為期，每年會根據年度專業評估（APR）來決定是否續約。在年度專業評 估之前，醫院的3600位醫師全都要先完成線上評估，回顧他們過去一年的進展，並提出未來一年的新目標。在評估會議中，醫師與他們的主管會針對具體目標達成共識，之後，醫院會提供相關的課程或訓練，還會提供醫師完成那些課程所需的財務補助和「保障時間」。醫院鼓勵醫師改進的做法，不是透過績效獎金，而是給他們詳細的回饋意見，說明他們在一系列指標上的表現，像是特定療程的效率與病患體驗。
重視回饋形塑恆毅力團隊
恆毅力團隊擁有的特質與具恆毅力的個
人一樣：想要努力工作、學習、與改進，面對逆境展現復原力，有強烈的使命感，並重視優先要務。致力追求共同目的、聚焦在持續改善，以及互相信任，全都是整合醫療單位（Integrated Practice Unit, IPU）的特性，也就是團隊健康照護的黃金準則。IPU是包含多種科別的單位，提供一組病患完整的照護週期，這些病患往往擁有相同或密切相關的症狀。IPU把焦點放在有類似需求、界定明確的一組病患群體，因此醫院可以收集有關他們的成本與治療結果的有意義資料。這表示IPU創造的價值可以衡量、達到最佳化，以及獲得獎勵。換句話說，IPU蒐集他們尋求改進時所需的回饋意見。
加州大學洛杉磯校區（UCLA）的腎臟移植IPU，就是絕佳的例子。1984年美國通過《國家器官移植法案》（National Organ Transplant Act），要求器官移植單位蒐集並報告移植結果，例如一年移植成功率等。兩年之後，領導業者凱薩醫療中心（Kaiser Permanente）聯絡加州大學洛杉磯校區，希望和他們簽訂有關腎臟移植的合約。如果加州大學洛杉磯校區接受按一個完整療程（episode）收取固定價格（屬於包裹式支付〔bundled payment〕），凱薩醫療中心就會增加對加州大學洛杉磯校區的轉診。該校接受了這項交易，因此必須達成優秀的成果（否則將面臨在大眾前蒙羞或失去轉診病人的風險），而且要有效率（否則將因為包裹式支付合約，而蒙受虧損的風險）。這個團隊目前已成長為全美 國最大的腎臟移植團隊之一，它的成功率（風險調整後的病患與移植器官存活）幾乎每年都比美國國家標準高出許多。
秉持初衷、求進步的組織文化
組織必須培養一種文化，讓組織本身成為適合最佳團隊與個人的環境。根據經驗，每個有恆毅力的健康照護組織，首要目標都是以病患為優先。如果健康照護組織沒有如此，就無法成為恆毅力組織。雖然把其他需求（像是醫師與研究人員的需求）放在第二或第三位，是有挑戰性的，但如果不把病患的需求放在首位，所有決定將會基於政治手腕，而非根據策略，因為利害關係人會互相爭奪資源。這不代表組織不能有其他目標，舉例來說，梅約醫療中心也重視研究、教育和公共衛生。但這些的重要性都次於病患照護。恆毅力組織的另一個特色是不安於現狀、追求改進。這對領導人是一大挑戰，因為健康照護領域裡充滿訓練良好且工作勤奮的人，但他們往往認為現狀不需要改變。然而，「保有我們的卓越表現」的目標，並非促使改變的有力說詞，對恆毅力員工也沒有吸引力。相反地，焦點應該放在病患身上，不只提供讓病患愉快的「服務」，也要不斷設法滿足他們在醫療與情緒上的需求。
領導人必須成為權威性榜樣
若要想吸引具恆毅力的員工、建立具恆毅力的團隊，並培養具恆毅力的組織文