詹賀博用科技腦改造老廠 光隆12年獲利翻六倍_李建興
誰
「 主導了明日的關鍵技術,誰就可以掌握全球
巿場!」6月26日,台灣羽絨大廠光隆實業舉行宜蘭開發中心的動土典禮,今年42歲的董事長詹賀博,鏟下第一坯土,豪氣地訴出了他的格局。
去年8月,詹賀博才剛替光隆的中壢研發與物流中心剪綵,不到一年,又動工興建開發中心,許多不了解光隆歷史的人都誤以為,這是個雄心萬丈的「創一代」。
殊不知,當天的他,在無人知曉的角落望向天際,想起三年前才剛辭世的父親,百感交集。
這情緒的轉折,源於12年前,身為企業第三代的他回去準備接班時,光隆正處於營運低潮。因此當今年年初,財務部結算出2018年光隆的營收實績,創下公司創辦半世紀以來首次破百億的成績, 12年來不但市值成長了三倍,獲利更成長了六倍。當時的他,表面雖淡定,內心卻悸動不已。
光隆在1966年由詹賀博祖父詹發枝和叔公李茂交(一從父姓一從母姓,稱詹李家族)共同創辦。在1970年代,旗下的光隆實業和樹東成衣廠雙雙擠進全台前50大企業,光隆更與台灣羽毛、合隆毛廠並列台灣三大羽絨廠。
到了1994年,第二代的詹正華接棒後,擴大了海外版圖,五年後還上櫃。但當第三代詹賀博在2007年加入時,公司卻已走向衰退。
前兩代的無形資產成了復興家業底蘊
在詹賀博返家前,父親早已罹癌,公司交由專業經理人操盤,江河日下,是典型的雞蛋水餃股。其他家族成員紛紛走避,但詹賀博不捨基業殞落,毅然回來整頓。
事隔多年,許多人問詹賀博,「上一代留給你的,到底是資產還是負債?」他總是堅定地回:「他們留的,是我享用不盡的『無形資產』!」
這絕非矯情。雖然第一代的詹發枝小學都沒畢業,但對於接班人的教育十分重視,兩個孩子都是建中畢業,詹賀博的伯父是台大商學系、爸爸是陽明藥學系,兩人出社會時,詹發枝並沒有讓兒子立即接班,而是給了一筆錢,讓他們到外面闖盪、學經驗。
詹賀博的父親詹正華顯然有承繼到創辦人「在
創辦人到外面闖盪、學經驗。及第二代栽培接班人的做法,都是先鼓勵他們
務實中將格局放大」的實業家精神。栽培下一代,亦沒第一時間就叫小孩回家,同樣鼓勵他到最夯的科技業歷練。
於是詹賀博大學畢業後,第一份工作是在光寶集團旗下的建興電子。曾外派廣州建廠,有了建廠閱歷,更見識了科技業的管理模組,成了往後「少康中興」的底蘊。
之後,詹賀博之所以願意放棄在科技業的400萬年薪,選擇在光隆最慘澹的時期回家,是因為他深知,父親留給他的不是表面上的「爛攤子」,反而有著不為人知的隱藏資源。
父親力推公司上櫃提前解除分家危機
首先,向來重視商譽及寬厚領導的父親,留下了死忠的客戶和老員工。
再來,光隆的二代階段歷經兩次分家,家族股權已逐漸分散與稀釋。因此父親詹正華在1999年推動公司上櫃,首先穩定並集中了詹李家族的股權,並採取專業經理人治理模式,讓詹李家族單純當股東,免除經營權之爭。這無異替詹賀博預先清除了路障。
而詹賀博自己的努力亦是關鍵。詹賀博透露,他還在科技業上班時,早就打算好要回家工作了,因此,在建興電子每年配發豐厚的股利時,他就默默轉買當時家族成員看不上眼的光隆股票。沒想到,
幾年下來,他個人就成了光隆的最大股東。
只是,由於父親身體不好,多年大權旁落,因此回到家族企業後,詹賀博先從自己主導的羽絨事業部革命起,當年老爸要他到科技廠的歷練,果然派上用場。
例如,早期紡織業都是靠著貿易配額維生,今年買到美國的額度,就主銷美國,明年換日本,後來2005年全球配額制一取消,所有的紡織廠都措手不及。光隆財務長李宗恆觀察,在科技業歷練過的詹賀博,很懂得分散風險,因此積極研發各項新產品,如防潑水羽絨,並積極建構自有品牌、跨足功能性成衣、寢具等領域,有效降低對羽絨價格的依賴。
再如,他推動自動化生產,蒐集各工序的生產數據,以建立生產大數據,架構未來智慧生產、智慧物流和智慧服務藍圖。很快地就讓詹賀博負責的部門耳目一新,成了全公司最會賺錢的金雞母。直至2013年,光隆幾乎2/3的獲利都由詹賀博開創,再加上他已是最大股東,董事會終於毫無懸念地推舉他成為董事長。坐上董座,詹賀博擴大改革範圍,並陸續找來以前在科技業認識的專業人才,執行豐田式管理。就在接班漸上軌道時,父親在2016年底辭世,2017年越南廠發生火災,燒掉了七成的資本額,「當時真是雙重打擊!」
快速擦掉眼淚的詹賀博,帶領公司重建,也趁機將設備、人事更新,反讓光隆在體質調整後,迅速浴火重生。
成立「家族辦公室」規畫傳承
不久前詹賀博某次聽到香港中文大學教授范博宏演講時提及:「家族企業要能基業長青,若能配合良好的家族治理機制,進行內部權與利的協調,就如虎添翼!」這又給了他一大刺激,意識到凝聚家族共識的重要,於是他著手成立「家族辦公室」,已開始準備未來的傳承規畫。「三年前,光隆剛走過半世紀,我希望能看到光隆的100歲!」在詹賀博操盤下,想必未來家族的光榮史,應能未完待續。