微軟讓14萬員工變一個社群
文╱拉斯穆斯．霍加德 Rasmus Hougaard、賈桂琳．卡特 Jacqueline Carter、凱薩琳．霍根 Kathleen Hogan
本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版封面故事是〈六堂課翻轉合作困局〉，指出真正在協同合作上出類拔萃的企業體認到，必須灌輸正確的心態。因此，哈佛商學院教授吉諾歸納出「傾聽、同理心、接受回饋意見、交出控制權、清楚溝通、雙贏互動」六類訓練技巧。本文描述微軟打造社群感的方式，除了善用數位工具，更策略性運用「連結執行長」「每日脈搏」調查等方式，與領導階層直接連結，並即時取得員工想法。
隨著組織變得愈來愈全球化、日益遠距工作，人際之間的連結與凝聚力也正在弱化。對許多領導人來說，在辦公室走動、迎接新人，以及和人們建立關係，已不再可行。聚在一起面對面討論緊迫的事情，已被線上會議取代。
微軟（Microsoft）執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）與他的團隊，一直嘗試運用數位工具，來消除這段落差。以下是納德拉和他的團隊所採用的一些實用策略，用來在員工與領導人之間打造社群、建立連結。
企業層級的社群網絡
企業社群網絡服務，是員工彼此聯繫、分享構想的重要管道。微軟把Yammer當成一個管道，納德拉和其他領導人可用這個管道與員工互動，並傾聽和了解員工內心的想法。員工可以在「連結執行長」（CEO Connection）頁面提問，也可以與其他員工在各種議題上交流，從產品策略到員工福利都可以討論。這有助於加強社群感，並在員工與領導階層之間建立直接連結。
每日脈搏檢查
每天都會有微軟的一小部分員工，接受「每日脈搏」（Daily Pulse）調查。由人資部門推動的「每日脈搏」調查，能概略了解員工對公司、公司文化，以及其他時下議題的想法。這項調查經過仔細設計，確保結果易於分析。
每日脈搏包含約20個核心問題，以及至多五個針對組織的問題（取決於微軟高階領導團隊的需求）。另外，也有每月輪流改變的開放式問題，以了解更多員工對特定議題的看法。例如，這些問題可能包含，「你認為微軟與去年相比，有哪些方面不同？」或是「若要讓你在工作上更有成效，你會建議主管做出的最大改變是什麼？」有了能及時加入問題的彈性，就可以在收購公司、策畫大規模組織重整，以及在組織內部進行其他變革時，更頻繁而深入地了解員工感受。
每月現場活動
微軟每個月會舉辦一場員工大會，在公開論壇中討論公司的優先事項、進展與文化。公司會為全球員工現場轉播這場會議，其他時區的員工有需要時也能觀看。納德拉與領導團隊的成員，每月都會報告最新的業務狀況，並直接接受觀眾提問，以及員工在他的Yammer執行長連結頁面上提出的問題。這讓他有機會分享對許多領域的想法，包含業務、產業與社會，也讓員工提出對他們來說很重要的議題。
「實踐成長心態」系列影片
納德拉曾說過，他希望微軟成為「萬事學」（learn-it-all）的公司，而不是「萬事通」（know-it-all）。為達成這個企圖心，他主持了一系列影片，內容聚焦在採納成長心態的個人與團隊。影片的目標，是向觀眾展示公司開始轉向成為學習型組織、激發對話，以及促使員工談論自己學習到的東西。
微軟運用影響力行銷模式，成功擴大影片的散布範圍。這意味著微軟每月會根據主題，直接以電子郵件分享影音給和主題有關的團體。例如，最近一支影片的重點，擺在微軟內部育成中心「微軟車庫」（Microsoft Garage）的Ink to Code計畫。這支影片分享給微軟車庫與創客的聯絡人群組。微軟有數百個根據特定興趣組成的聯絡人群組，這麼一來，這些員工自行選擇加入的社群就能協助鎖定訊息受眾。然而，就如同任何計畫，長時間維持參與是個挑戰。一個「逐漸演變」的內容發布時程表，對於長期成功是很重要的，這樣的時程表必須能讓員工改變、感到驚奇，並滿足他們的需求。微軟的經驗，不只能讓人一窺它運用的技術，也為它背後的動機，提供激勵人心的景象，也就是能吸引世界各地的人們，使人們更充實。善用科技來大規模地連結人們，是21世紀領導旅程的基石。（游樂融譯，本文摘自2019年12月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）