從日本長壽企業找到未來
文╱後藤俊夫
在這場史無前例的新冠肺炎破壞中，長壽企業的價值、策略和績效，與其他企業有何差異？由我擔任創始執行長的百年管理研究所（Research Institute of Centennial Management）在5月8日至15日進行網路意見調查，很幸運收到來自各行各業共95家企業回覆，平均年營業額6億日圓、員工30人，包括三個千年家族企業。
發現1〉長壽企業的現金更充裕
在詢問「你認為大流行會持續多久？」時，回答1年者達30.5％、2年34.7％、3至4年15.8％、5年或更久13.7％。為了長久生存，他們已做好準備。在詢問「貴公司運用手邊現金可以生存多久？」時，令人驚訝的是59.8％的企業答覆「超過1年」， 27.2％答覆「超過2年」。長壽企業通常擁有大量現金以確保安全，從風險管理的觀點來看是相當重要的。長壽企業的高水準現金流量是其高獲利力和極低股票配息率的結果。一家於1699年成立的食品製造商第13代執行長寫道：「現金充足是我們的主要策略之一，這項策略是根據某位祖先對我們後代子孫的一項訓誡，他要我們別重蹈他的覆轍。我在擔任執行長任期內會繼續尊重這項訓誡。」長壽企業刻意持續保留盡可能多的利潤，以做為保留盈餘，而不是做為股利發放出去。單是保留盈餘還不足夠，下一步就是從金融機構獲得融資。要成功做到這一點，得與當地金融機構建立可靠關係。某家於1428年成立的日式旅館第20代執行長清楚指出了這一點，他告訴我們：「新冠病毒大流行爆發後，我第一步就是與多家銀行進行協商以取得貸款，這樣才能夠為長期對抗新冠病毒做好準備。」
發現2〉利害關係人至上
這項意見調查揭露的第二個重點是，他們優先考慮的是各個利害關係人，例如員工、顧客、供應商和當地社區，而非自己。
東京某家擁有200年歷史的製菓店，第七代前執行長向員工發出鼓舞人心的訊息：「這並非史無前例。每十年會發生一次這樣的危機，我們所有祖先都面對並克服了這種危機。最重要的是在這種情況下團結一致，只要團結，我敢打賭我們可以做到！」在不裁員、不減薪的情況下，該公司將大量時間用於員工的電腦知識訓練，以便能夠為目前的遠距工作和後新冠病毒時代的線上顧客互動做好準備。
有家在1854年成立的茶行，現任店東則說：「要考慮的最重要因素是茶產業，然後是該地區的茶葉經銷商協會（Tea Distributor Association）。我公司和我本人，重要性排在最後。」
一家於717年成立的千年日式旅館，也不例外地支持日本西部的地方社區。以社區中的溫泉協會（Hot Spring Association）作為其活動的核心，該社
區中的各個日式旅館擁有數十年合作的傳統，不把彼此當成競爭對手。他們也與餐廳、農民、漁業和其他產業部門合作，促進整體社區的發展。在大流行爆發時，這種基本的合作策略非常有效。他們共同努力，已經開始為後新冠病毒時代做好準備。
發現3〉適應變動所需要的彈性和創新
意見調查中明確指出的第三個重點是，它們大多具備快速適應環境變動的彈性。在詢問「在這種大流行情況下你要採取的行動是什麼？」（多選題），回答「改變銷售」達81.1％、「改變生產」達35.6％、建立新業務的有30.0％、改變組織的也有26.7％等。
許多長壽企業早已意識到環境變動，展開線上銷售或新類型業務，在新冠病毒大流行期間，這種情況正在加速。一家於1912年成立的食品製造商擁有涵蓋20萬潛在顧客的電子商務網絡，這家公司從醋釀造開始，1953年發展成醬油釀造，1985年發展為葡萄酒釀造，然後在2006年發展電子商務。如今，電子商務已成為主要業務，受瘟疫大流行影響的程度比實體商店少。
為了使主要業務需求下滑的情況恢復正常，長壽企業嘗試各種新業務。一家於1914年成立的傳統日式包包供應商放棄代工（OEM）業務，六年前開始自己的品牌行銷。同時，他們開始開放空間租賃業務，做為與顧客直接溝通的方式。在疫情大流行期間，這種直接行銷大有裨益。
新冠病毒大流行並非史無前例
我的研究顯示，長壽企業在過去百年裡面臨至少15次重大破壞，並倖存下來。破壞有四種類型，亦即社會經濟、自然、工業和家庭破壞。社會經濟破壞是指由重大政經和社會變化引起的。在過去的150年中，我們經歷六次社經破壞，包括華爾街股災（1929年）、二次大戰（1945年）、尼克森震撼（1971年）、石油危機（1973年、1979年）、泡沫經濟（1986年∼1991年）和破滅，以及2008年的金融危機。我們經歷了三場自然破壞，包括關東大地震（1923年）、關西大地震和淡路大地震（1995年）與2011年東日本大地震，以及現今的新冠病毒大流行。我們經歷三次工業破壞，包括電力引發的第二次工業革命（1870年∼1920年）、電子和資訊科技引發的第三次工業革命（1975年∼2020年），以及剛剛開始，以大數據和人工智慧為基礎的第四次工業革命。至於由家庭成員之間的衝突引起的家族破壞，正如我的研究顯示，所有家族企業平均在100年內經歷三次繼承，除非另有管理，否則很容易成為一種破壞。
綜上所述，從歷史來看，擁有百年歷史的公司在過去一百年中面對至少15次重大破壞並且倖存下來。因此，新冠病毒大流行並非史無前例，而是每七年發生一次的重大破壞事件。
利他主義是長壽關鍵
我在過去20年對長壽企業進行的廣泛研究，指出了六個成功的關鍵因素和基本哲學，在新冠病毒大流行期間更是重要，包括長期的管理時間範圍、有控制的成長策略、謹慎的業務擴展以充分運用核心競爭力、與利害關係人的長期關係、風險管理，及對後代子孫的堅定承諾。根本的哲學是團結，相互支持，一言以蔽之，就是利他主義。
法國經濟和社會理論家雅克．阿塔利（Jacques Attali）指出，利他主義是我們可以度過這場危機的唯一方法。他稱新冠病毒肺炎毒大流行為「警鐘」，提醒了人們發現利他主義的重要性。我要補充阿塔利的話：我們可以在現今的長壽企業中找到未來。（作者為日本經濟大學經營學院研究特任教授兼家族企業研究所所長，林麗冠譯。本專欄由後藤俊夫、范博宏、莫頓共同主持）