CEO面對危機的10大決斷

先是檢視內外部利害關係人，是不是每個關係人都有災備方案。世界五百強企業大多一年至少做一次災備。為例，淘寶2003年誕生，之前阿里巴巴是B2B平台，非典（SARS）讓人足不出戶，逼淘寶去做2C電商，非典後阿里巴巴又砸重金設立兩個呼叫中心。巴巴定每年5月10日為家庭日，因這一天是2003年時全體員工回家辦公的日子。每年這天老員工會分享當時經驗，成為企業文化一部分。

④效率為王。2017年我做了一系列關於企業效率的演講，我認為負責人必須具備這個基因。如果你要顛覆一個行業，你的效率要碾壓你要顛覆的行業。這次的新冠肺炎疫情，我認為一定又會淘汰一批效率低下的企業。上容易實現，做個官網就實現了；但客戶線上很難實現；核心是員工也必須線上。這次疫情對於產業互聯網是機會，員工線上倒逼出了產業互聯網的春天，比我預估的要來得早。但目前很多企業停留在膚淺的員工線上，應更深化。問題。我們會對供應商和客戶進行分級管理；危機時，我們對員工也分類，劃分出該裁哪批人。我是分類狂人，精細化管理並不是空洞的話，企業負責人要從學會分類開始。股份放期權池中，儘管員工降薪，但可拿出部分資金補貼員工，讓員工安心。裁員是最後才採取的方案，很殘酷，但不裁少部分人，對不起大部分人。只是裁員可以做得更有人情味，比如公司情況好了，再把人請回來。增資和目標。盛大集團陳天橋則擅長反向計畫，現金儲備足夠公司兩年轉型。2007年阿里巴巴上市時，我們留了4億美元，若轉型不成，可以繼續撐三年。隔年金融危機來了，我們特別有底氣，敢對核心產品做徹底轉型，因為我們有現金儲備。從運營資本下手，重視現金流，比如增加客戶預付（可能犧牲毛利），加速應收，縮減庫存。負責人可以自問，營收1個億、5個億、10個億時，運營資本各需多少？心。很多企業嘗試線上線下結合的新做法，但這波危機後，該廢掉、保留還是加強？我建議先做減法：關、停（停業務）、併（部門、業務）、轉（人員轉去做新的事情）。