SLACK敏捷布局疫情商機

Stewart Butterfield

同時，來自歐洲與美國東、西岸的消息愈來愈糟，愈來愈多人呼籲普遍保持社交距離。到了星期五，也就是才24小時之後，我們知道繼日本的辦事處之後，必須關閉Slack其他每一間辦事處，總共有16個地點，分布於九個國家。但是，我們關心的事情，絕不只是自己的工作而已。我將永遠不會忘記，在接下來幾週中，我看到員工展現的活力、專注和決心。就好像我曾經希望我們團隊完成的一切事情，都神奇地自動發生了，那些事情包括：清楚的目的感、廣受理解的共同目標、體會我們工作的重要性，以及所有鼓舞人心的真正協作。當然，我們這輩子都會記住這段傳染病大流行時期。而且就像所有其他人一樣，我擔心親人、深深關切那些生活被攪亂的數百萬人們，總是在煩惱隔離造成的壓力和瘋狂（有些時候比其他時候更甚），而且極為不確定事情將會如何發展。

但對Slack公司來說，為這段期間留下不可磨滅印記的，是一項經歷：團結起來彼此協助、協助顧客（新、舊顧客），以及協助在這場危機第一線的眾多團體。就是在2020年3月，我們公司展現了我們渴望帶給顧客的敏捷性。我認為，我們的故事可提供一些心得給其他公司和機構，不僅是在危機時期，而且每當他們需要調整以因應未預期到的變動、迅速行動、策略性地擴大規模時，也可以參考我們的心得教訓。我們的組織是以一個以「頻道」（channel）為基礎的傳訊平台為核心而成立，也是透過這個平台來打造，而且主要由知識工作者組成，因此轉變為在家工作就相對容易。我們的整個業務都在Slack上運作：溝通和協作是在多個頻道中進行，而針對每個專案、計畫、職能、團隊、辦公室地點、大型顧客、活動事件和其他所有項目，都設有頻道。因此，每個人都知道該到哪裡提出問題、提供最新消息，或是了解各項決定和結果的最新消息。我們一直投注心力以建立強大且有紀律的溝通文化。「Slack 101」和「102」課程，實際上是我們公司新人到職流程的一部分。我們不需要協助員工學習了解Slack如何運作，也不需要急著尋找工具來協助員工從遠距彼此連結。我們已做好準備，立刻就開始行動。

亞洲和義大利使用Slack的新團隊增加，儘管這預示著即將發生的事情，但對3月中

旬突然出現的全球顧客需求激增，我們公司裡沒有一個人做好準備。已讓所有員工以Slack工作的公司，對Slack的使用量有增無減：每天每人的訊息數量，比危機爆發前多了20％。我們的同時使用人數紀錄，從3月10日的1000萬人，躍升至3月25日的1250萬人（兩週內增加了25％！），而工作日的活躍使用時間，提高為全球共10億分鐘。

擁有1000或1萬個Slack使用者的客戶，突然想要擴增到5萬個使用者。美國一家大型雜貨連鎖店，原本有大約1200名員工使用Slack，他們要求一項在72小時內擴增為10萬名員工使用的計畫。上一次我們為顧客擴充這麼大的規模時，花費了15個月。新顧客要求我們立即提出完整的提案。既有的顧客則想要更多訓練計畫，以及更複雜的功能，這導致我們的應用程式安裝率，提高到三倍以上。

我們一直跟上步伐，每季增加5000個新的付費團隊；截至3月中旬，也就是2021會計年度第一季才剛過一半，我們已增加了9000個新的付費團隊。

突然間，各類型的組織，包括大組織和小組織、私人和公共的組織，都必須立即改變工作方式。許多領導人承受壓力必須擬定過渡計畫。主管們試圖弄清楚如何處理新的遠距工作團隊。我們的職責，是利用自身的專業知識來協助減輕這種負擔，我們全力以赴，指導人們更有效地使用Slack。

有些團隊的工作，對減輕和解除新冠肺炎疫情很重要，我們能促進這些團隊的工作，特別令人感到滿足；這些團隊包括：政府機構、醫療專業人員、設備製造商、療法和疫苗研究人員，報導危機的媒體和科學組織，以及對那些最受疫情之苦的人們，給予紓困的非營利組織。我們持續提供免費試用版，並擴增那些組織可以使用的功能，同時提供免費升級版本給付費方案的客戶。短期需求明顯增加，以及今年剩下的時間、甚至之後的時間，前景會更加暗淡，這些彼此競爭的動態情況，是我們新的現實情況。我們必須向投資人溝通說明這個新現實。

我們公司3月5日舉行的那場相對普通的董事會會議之後不到一週，我身處紐約，為公司的業績說明會做準備。情況看起來很好：我們成長迅速，而且感覺上比競爭對手

處於更有利的地位（尤其是微軟Microsoft Teams軟體）。不久之後我們就必須做出另一個決定。我們先前曾考慮，要在3月發行六億美元的可轉換公司債募資。我們股票上市的原因之一，就是進入公債市場。最初，這次疫情看似會阻止我們用這種方式融資；我們心想：「太糟了，我們無法在市場失去理智之前實現這個目標。」但即使在那種混亂的情況下，我們仍明白我們可以且應該繼續進行那次融資。我曾經歷過數次金融危機和科技產業危機，因此了解到，募集可募集到的資金，即使你不需要這筆錢，仍不太會覺得後悔取得這筆資金。如果資源枯竭，你獲得的現金將會是一大優勢：收購變得可能實現，你可以把錢投資在新員工、行銷或基礎設施上，而且是在大多數其他人無法這麼做的環境中，你卻可以做到。

我們與投資銀行摩根士丹利（Morgan Stanley）和高盛（Goldman Sachs），建立一個多組織的Slack頻道，並與潛在投資人進行視訊通話，而非舉辦大家親自參加的巡迴說明會。由於需求很大，我們將發行規模提高到7.5億美元，但仍出現超額認購。真令人高興。我們選擇在一個非常動盪的時

期進入債券市場，並且獲得回報。

我一直相信「絕不浪費危機」的格言，在這次危機中，我試著鼓勵Slack的高階主管團隊、員工、顧客和投資人採取這個想法。新冠肺炎為我們和其他人創造一個機會，可以變得更敏捷，進行曾令人望而生畏的變革，重新構想組織文化，重新思考工作計畫和生產力，從錯誤中學習並迅速改正，以及為未來的成長重新定位。也許最重要的是，Slack重新聚焦在我們的核心目標：協助我們的顧客更有效率、更具生產力地工作。在這樣的時期，領導人首先必須做的，就是提醒人們重要的事情，強調組織的基本宗旨、目的和使命，以及它可以產生的影響，並不斷感謝他們努力執行那些任務。正如我在3月12日寫給Slack員工的信中所說的：「我們經歷這一切之後，會變得比以往更加強大⋯⋯日後當我們回顧現在這個時期，就會了解到，它如何大幅重新界定了，我們對自己這個團隊能成就的事項所抱持的信念⋯⋯你做的每一件事都很重要。我為這家公司和你們所有人，都感到十分自豪。讓我們繼續前進！」（林麗冠譯，本文摘自2020年7月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）