迎戰無法預見的風險
難以預測又茲事體大的風險，被稱為「新奇風險」，往往給企業帶來毀滅性的災難與苦果。領導人該如何辨識醞釀危機的異常徵兆，降低危機爆發的風險，並在危機不幸發生時亡羊補牢？
文／羅伯．柯普朗Robert S. Kaplan賀曼．李奧納Herman B. Dutch Leonard安妮特．麥克斯Anette Mikes
經營完善的企業，會為它們面對的風險做準備。然而，即使是世界級的風險管理系統，也無法讓企業做好萬全準備。有些風險過於遙遠。即使企業預見到久遠的風險，也會因為它看似極不可能成真，而不願意投資建立因應風險所需的能力和資源。這種遙遠的威脅，我們稱為「新奇風險」（novel risk），無法以標準的處理手冊來因應。
為何導致新奇風險
突然而重大的潛在危機
新奇風險不同於企業面對的那些較熟悉、規律的風險，難以用機率或衝擊來量化呈現新奇風險。它們出現在以下三種情況中的一種：
難以想像或掌握的風險
觸發事件不在風險承擔者的想像或經驗範圍之內，或是發生在遙遠的地點。未預見的風險，常常源自公司供應商發
生的遙遠事件。以2000年3月的一場小火災為例。那場火災發生在美國新墨西
哥州阿布奎基（Albuquerque）的一家飛利浦半導體廠，火勢在幾分鐘內就被當地消防隊撲滅。工廠主管向工廠的顧客通報，表示火災只造成微小的損壞，會在一週內復工生產。主要顧客愛立
信（Ericsson）的採購主管，檢查可用庫存，發現足夠後續兩週生產之用，便沒有把事件的緊急程度升級。
遺憾的是，那場火災的煙塵及消防設備噴灑範圍廣大，汙染了無塵室，而無塵室裡製造的是對汙染高度敏感的電子晶圓，於是生產停頓好幾個月才重新啟
可顯示新奇風險正在浮現的最清楚訊號，就是異常現象，也就是不合理的事物。這麼說似乎是顯而易見的，但大部分異常現象都難以辨識或處理。
動。那些零組件的短缺，造成愛立信下一代手機延遲上市，流失四億美元營收，也是它在第二年退出市場的原因之一。
大規模變動醞釀的風險
多重慣性故障的累積，而觸發重大失靈。大規模、相互關聯的科技、系統和組織，可能導致一種情況，那就是許多可以分別管理的事件，卻因緣巧合共同創造出「完美
風暴」。以波音787夢幻客機（787
Dreamliner）的開發為例，歷經七次未預期到的重大延誤，商業飛航比原本的規畫晚三年半才開始營運。這些延遲讓開發成本增加一百億美元，並迫使波音收購一家主要供應商，以防止它破產。在787推出後，機上鋰電池在幾次航行時引發火災，導致主管當局禁飛所有的787飛機好幾個月。
突如其來的重大風險
風險出現得非常迅速，而且規模龐大。組織會訓練人員、設計設備，並籌畫回應措施，以處理可預見的風險，但組織卻認定，針對超過特定規模的事件做準備，是不切實際或不經濟的舉動。
此外，有些事件非常重大，即使是最佳的成本效益分析都沒有用，而有些事件發生速度太快，連規畫好的回應方案都無法應付。我們稱這類風險為「海嘯級風險」，取名自日本福島核電廠災難這個典型例子。新冠肺炎疫情大流行的情況也類似。全世界已熟悉如何應付引發急性呼吸道症狀的病毒在全球爆發。引發這次新冠肺炎的冠狀病毒
雖然屬於SARS變種，卻是新型病毒，因為有些感染者不但無症狀，還有長時間的傳染力，傳播範圍更廣、速度更快，超過大部分國家醫療照護系統的規畫範圍。
辨識新奇風險如何避免認知偏誤，並迴避危機
可顯示新奇風險正在浮現的最清楚訊號，就是異常現象，也就是不合理的事物。這麼說似乎是顯而易見的，但大部分異常現象都難以辨識或處理。
偏誤讓我們忽視異常
沒有注意到訊號的原因，在於文獻已記錄過很多的認知偏誤。行為研究顯示，人們會關注能驗證自己相信事物的資訊，當資訊與自身信念有衝突時，就不理會那些資訊。他們經常把重覆出現的偏差（deviance）和虛驚事件（near miss），視為暫時的小差錯。這種「把偏差常態化」的行為，會因為群體迷思而強化，導致團隊領導人壓制或忽視較低層級人員通報的顧慮或異常。標準程序通常也會強化偏誤。
例如，在1998年，德國鐵路公司（Deutsche Bahn）的高速列車，在德國下薩克森區（Lower Saxony）
翻覆，造成101人死亡、88人重傷。但這起事故原本可以避免。當時，有一名乘客看到一大片金屬貫穿地板，進入車廂，卡在兩個乘客
座位之間。不過，他沒有啟動附近的緊急剎車，因為有個醒目的標誌警告乘客，未經准許拉下剎車閥，會被處以高額罰款。那名乘客找到有權啟動剎車的列車長，但列車長還是沒有啟動剎車。德鐵控告那名列車長有疏失，而他主張，他是遵照既有規定，必須先親眼視察問題現場，才能啟動緊急停車。他遵守管理例行風險的規定，導致延誤了他對新奇事件的回應，結果造成慘重的後果。要看出新奇風險，人們必須要能壓抑自己的直覺、質疑自己的假設，並深入思考面對的情況。遺憾的是，這個丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）所謂的「系統二思考」（System Two thinking），比起快速評估並遵守規則，不但耗費更多時間，也更嚴格。由於有這些問題，企業無法仰賴熟悉例行風險處理準則的主管來辨識新奇風險，反而應該採取以下做法：
設立一名「憂患長」
賦予高階主管權力去思考可能
會出什麼差錯。諾基亞（Nokia）關於供應鏈出現任何不尋常事件的資訊，都必須通報給一位負責營運、物流與採購的資深副總裁。這名高階主管主要是扮演公司頭號問題解決者的角色，或者按照我們偏好的說法，就是公司的「憂患
長」（chief worry officer）。
這個角色不同於傳統的風險長；風險長的優先要務，是改善對慣常出現的已知風險的管理。而憂患長必須迅速辨識任何新奇風險的形成，並即時啟動因應流程。
善用科技繪製危機圖像
事件報告數位化。數位科技可成為搜尋異常現象的強大工具，瑞士電力（Swissgrid）的經驗就是明證。瑞士電力員工可透過使用者友善的行動應用程式RiskTalk，迅速通報危害安全的事件、維修問題，以及迫在眼前的設備故障。他們有一群負責風險、安全和品質的經理，輪流在中央控制室監看那支應用程式的訊息，並運用資料分析法，把這些微小、不相關的通報內容連結起來，以辨識出潛在的新奇風險。這個團隊的成員，實際上就等於是該公司的憂患長。
從他人危機中取得教訓
想像「如果⋯⋯會如何？」企業可用間接方式來辨識潛在的新奇風險，那就是借鏡其他產業和國家曾發生的事，然後自問，「如果那件事發生在這裡，會如何？」
回應新奇風險讓危機發生時仍有挽救空間即使企業再怎麼努力預測「如果⋯⋯會如何」的情況，新奇風險還是會出現，而企業沒有應變腳本或指導手冊可告訴他們，災難發生的當下或過後該如何因應。在這種情況下，公司的決策必須符合以下四項條件：（a）夠好；（b）夠快，足以改變局勢；（c）溝通良好，易於理解；（d）執行良好，成效足以維持到更好的選項出現。公司的災難立即回應措施有兩種選擇：
成立多元敏捷應變小組
部署重大事故管理團隊。成立負責監督回應做法的中央團隊，是因應新奇風險的標準方法，而在事件的影響廣泛，但不需要完整而立即的解決方案時，這種方法最有效。這個團隊的成員，應包括來自公司內部不同職能和層級的員工、具備相關專業的外部人士，還有利害關係人與合作伙伴的代表。例如，要因應像新冠大流行這樣的新奇事件，公司的重大事故團隊需擁有醫療、公衛和公共政策專業人才，而內部可能沒有這些人才。這個團隊通常一天至少開一次會，如果事件演變迅速，開會要更頻繁。它管理公司內部的溝通，並指導執行長進行外部溝通。所有溝通都必須誠實說明真實情況，點出組織還不知道的事，提供理性的根據來保持希望，並以同理心對待受事件影響的利害關係人。
授權第一線員工
在地方層級管理危機。有些新奇風險沒辦法等到重大事故團隊出手解決。時間極為重要，而且，情況的細節難以傳達到遠離威脅出現地點的企業總部。在這些情況下，必須交由最接近事件的人員做出回應。無論是由集中式團隊或在地員工做出最初的決策，都有猜測的成分，因為在不確定而動態的環境裡，可以得到的資訊很少。事後來看，任何回應措施可能都不是最理想的。公司沒有其他選擇，只能迅速做出「大概很接近正確的」決定、從中學習、取得新資訊，並一再採取行動，以保持領先於事件發展的速度行動。
反覆改進並心懷謙卑
企業可以應付他們知道和預料得到的風險。但完全出乎意料之外的新奇風險，成因可能是一些看似平常事件的複雜結合，或者是空前龐大的事件。企業必須偵測新奇風險，然後啟動不同於平常風險標準管理方法的回應行動。回應新奇風險必須迅速、臨機應變、反覆改進，並心懷謙卑，因為不是每個行動都能發揮預期的效果。
（周宜芳譯，本文摘自2020年11月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）
所有的溝通，都必須非常誠實地說明真實情況，清楚點出組織還不知道的事，並提供理性的根據來保持希望。