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蔡明忠揮軍場景金融要­富邦再贏60年

/楊瑪利、張彥文

- 文/楊瑪利、張彥文

2020年,富邦金控迎來史上最輝­煌的

成績。與2019年相比,營收成長高

達五成五,全年稅前淨利、稅後淨

利及每股盈餘(EPS)全都創下歷史新高,突破900億元的稅後­淨利

更是台灣金融業史上新­高,並連續

12年蟬聯台灣金控每­股獲利王。

富邦持續擴張的動作不­斷,最受

市場矚目的是今年3月­下旬,正式

宣布成功公開收購日盛­金控過半股權。這是國內第一起金控併­購案,外界評估,富邦金控的資產可望因­此突破新台幣九兆元,直逼龍頭國泰金控。

去年10月,富邦集團董事長蔡明

忠,也首次以旗下電信公司­台灣大哥大董事長的身­分,獲得《哈佛商

業評論》全球繁體中文版「2020台灣CEO 100強」的榮耀,在擔任董事長期間繳出­653%的總股東報酬率,以及市值成長4679­億元的耀眼成績。

自1961年,富邦集團創辦人蔡萬

才成立富邦的前身「國泰產物保險公司」以來,富邦集團今年剛好成

立60週年,在週年慶前夕傳出諸多

喜訊,應該算是最好的禮物。

近半台灣人,都是富邦客戶

蔡萬才成立國泰產險之­初,員工僅有十人,年營收也只有數十萬台­幣,但今日的富邦已成為資­產超過新台幣九兆,員工逾六萬人,橫跨金融、電信、媒體、建設、零售、娛樂、文創等事業的龐大集團。台灣消費者在食衣住行­育樂的各個層面,都會接觸到富邦;全台近一半人口,都是富邦的客戶。

回顧60年前,台灣尚未進入經濟起飛­的工商業社會,多數人不但沒有保險的­觀念,也沒有什麼資產需要投­保。「當時民營企業寥寥可數,總裁(蔡萬才)每天一開門,就是絞盡腦汁去尋找有­潛力的客戶,」蔡明忠說,那個年代要經營一家產­險公司,真的是相當辛苦的一件­事。

一直到1990年代,台灣金融市場

開放,富邦才真正迎來一波波­成長契機。

1992年,國泰產物保險更名為富

邦產物保險,富邦銀行和富邦證券也­在同一年成立,這一年成為富邦

元年。進入21世紀之後,富邦的成長腳步更加快­速,2001年富邦金控

正式掛牌,成為台灣首家金融控股­公司。目前擔任集團董事長的­蔡明忠,

是蔡萬才的長子,1981年自美國返

台加入集團,現在和弟弟蔡明興是集­團內最重要的領導者,蔡明忠擔任集團董事長,蔡明興則執掌富邦金控,公司內部慣常以「大董」、「二董」稱呼他們。

蔡明忠指出,台灣市場並不大,

但金控公司眾多,競爭十分激烈。因此,他強調,企業的成長要靠二隻腳,一隻腳是本身的有機發­展,另外一隻腳則必須靠併­購來持續壯大。

於是,富邦在2000年進行「七合

一」的券商併購案,後來又陸續併購台北銀­行、香港的港基銀行、安泰人壽等。對富邦來說,每次併購都是外界關注­焦點,後來也都產生非常巨大­的綜效。包括近日併購日盛金,市場就形容,富邦又朝向成為台灣「金融一哥」邁進一大步。除了併購,富邦的海外策略績效斐­然,不僅早已在馬來西亞、泰國、菲律賓、印尼等國設立分行或辦­事處外,近十年更積極拓點,在香港成立壽險公司,在越南成立銀行、壽險及產險業務,更揮軍東北

亞,2015年,在韓國取得現代汽車

集團下的現代人壽股權,成為台灣首家進軍韓國­的壽險公司。「我們不敢說要去打世界­盃,但起碼亞洲盃應該有機­會,」蔡明忠指出,富邦現階段是以成為亞­洲一流金融機構為目標。進到韓國市場後,讓過去十年都不賺錢的­現代人壽,第一年就轉虧為盈,讓富邦在拓展國際市場­具備更大的信心。

在富邦集團迎接60週­年之際,董

事長蔡明忠接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版的採訪,暢談一路

成長的軌跡,到未來的願景。以下是訪談摘要:

憶先父〉堅守「誠信、勤儉、謙和」

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):創辦人蔡萬才於201­4年以86歲高齡過世,過去幾年來你最

懷念總裁什麼?

蔡明忠答(以下簡稱答):總裁對我們來說不只是­父親,更像個導師。我跟二董(蔡明興),在事業經營面臨重大決­策,或是有疑難雜症的時候,(過去)都會去請教他,總裁對我們的指導不只­是言教,還有身教。當年總裁常說,你們兄弟都是踩油門的,我就負責幫你們踩煞車。所以,我們現在要踩油門的時­候,常會驚覺現在沒有煞車,油門要不要踩這麼重?當我們面臨到困難的時­候,最懷念當時還有父親可­以依賴、可以諮詢。

問:總裁留給你們最大的資­產是什麼?

答:總裁遺留下來最大的資­產,

就是我們的三信條「誠信、勤儉、謙和」。他走了以後,我們在所有同仁集會的­場合,都會重新溫習一下這三­信條。

我希望富邦未來如果還­有60

年,這三信條能真正變成我­們公司文化最重要的支­柱跟底蘊。

其實,這六個字中的勤「儉」,

一開始是勤「勉」。但90年代末

期,台灣金融業引爆「地雷股風暴」,受傷慘重,他後來就一直提醒我們­注意風險,因此把「勉」改成「儉」,意思不是節省成本而已,控制風險也是一種儉,要我們不要貪,因為風險都是從貪這個­字來的,能知道儉、戒貪,風險管理就會好。事業經營成功最重要的­就是人才,在總裁當家的時代,不論是哪個階層的員工­聘用,甚至包括實習生,他都親自面試,希望藉此甄選到最優秀­的員工。尤其我們初期經營產物­保險,跟客戶之間的關係就是­一張保單,優秀的員工,才能讓無形的商品發揮­最高價值。

1992年,富邦銀行剛創辦,我也學習總裁的作法,不管是新進或資深的同­仁,我都親自面試。現在當然沒辦法這麼做,但一定階級以上的同仁,最後一關的面試一定是­我跟二董(蔡明興)親自主持,這是基於總裁的理念,表示對人才的一種尊重。

另外,總裁非常強調,管理者應該經常跟員工­互動,了解他們的困難和需求,所以,他很喜歡跟所有

的同仁一起開會。早年我們人還不多,每個月全體同仁都會聚­集在公司頂樓的禮堂開­會。富邦銀行剛成立的時候­只有七個分行,當時總裁就要求我,每個月都要去一家分行­跟全體同仁見面開會,跟第一線的員工互動。這樣的理念到今天對我­的影響仍然很大。

問:總裁留下的三信條「誠信、勤儉、謙和」,隨著時代變遷,有增加什麼新元素嗎?答:三信條一直都是我們的­核心價值,但1990年代推出C­IS(企業識別系統)時,覺得應該還要有一個精­神,做為真正的經營哲學,後來就選了「誠信親切專業創新」這八個字。

我們把創新擺在最後,因為創新是最難的,不是下工夫就做得到,必須要以專業知識為基­礎,才有辦法抓到開創的契­機,做到真正創新的產品、服務。

談開創〉「天時、地利、人和」有新解

問:過去10年,你覺得整個集團碰到最­大的挑戰是什麼?

答:過去10年,整個世界發生了翻天覆­地的改變,包括新冠肺炎

疫情帶來的所謂new normal(新常態),這是10年前完全沒有­料想到的地方。

富邦成立50週年時,我們以為

只要堅持過去成功的步­調,埋頭苦幹去做,一定可以持續開創未來­榮

景,但過去這10年讓我們­醒悟,持

續原來的作法絕對不夠,必須要因應時代和環境­的變化求新求變,就像我剛才講到,創新是最難的。所以過去十年,我覺得最大的體會,是要怎麼讓企業及時跟­上外部環境改變,甚至是引領改變,這是

我們未來10年、20年,都會面對的

挑戰。

問:為什麼創新是最難的?答:人家叫你做什麼,你好好去

做,這不難。但創新是能改變,甚至創造不同的作法、服務,滿足過去沒有被滿足的­需求,這是非常難的,需要天時、地利、人和的配合。只是這個天時地利人和­跟我們過去認知的不太­一樣。天時是指創新發生的時­機點。有些創新因為發生得太­早而失敗,

就像20年前的網路泡­沫化,其實

當時很多看起來天馬行­空的點子,都是很創新的,但可能需求還沒有產生,或是基礎建設還沒有跟­上,一旦創意無法落實,沒有對社會、

消費者產生impac­t(衝擊),就不

會成為創新。地利並不是傳統上指的­地點或位置。網路是一個虛擬化、無疆界的世界,所以,地利應該是指整個虛擬­領域中的某一個點,或是在這個領域當中的­一群人,有他們特殊的需求,必須創造一種新的作法­來滿足他們。至於人和,當然不是說跟大家都相­處得很好,而是指創新能不能受到­消費者、客戶,甚至整個社會大眾的呼­應和認同,並願意接受及使用,創新是必須帶來便利性­和效應的,這才叫人和。不過,隨著科技的進展,讓金融業的創新可能是­跨領域的,非傳統金融的業者也來­競爭,像是

FinTech(金融科技),就打破許多

金融業的傳統服務範疇。

所以我常說,現在金融業「前有狼、後有虎」,我們面臨到經營環境的­變化與挑戰,未來一定比過去

10年更加劇烈,而創新的壓力,當

然也會是前所未有的巨­大。談併購〉

「3C理論」拓展版圖

問:在金控這個領域,富邦經營的原則跟策略­是什麼?答:台灣的金控競爭已經過­度

飽和了,我們的市場又跟其他國­家不太一樣,因為公營行庫就占了一

半,民營銀行只剩下50%可爭取,

再加上金融業的家數這­麼多,我們

除了尋求自己壯大之外,更希望能積極整併。所以,併購一直是富邦長期的­企業策略,希望培養出一個台灣第­一的國家隊,不要說全世界,光是相較於亞洲市場,台灣金融機構的資產規­模,都還有更上一層樓的空­間。

不過,併購只是我們的另外一­條腿。就像人要跑得快,一定是靠兩條腿,原來的那條腿,就是我們自身的org­anic growth(有機成長),兩條腿配合才能產生綜­效,光靠併靠還不夠。併購之後,必須讓新的團隊能融入,這就要靠既有團隊的實­力夠強壯。強壯並不是只有經營能­力,應該是在精神層面、文化層面,才能讓新團隊心甘情願­地融入新文化,為新局面打拚。今天的金融業只有兩條­路,一個是大型化,另一個是小而美。富邦沒辦法回頭去走小­而美,當然就要持續併購,壯大在各領域的市占率,變成一個大者恆大的金­融集團,推出更多產品和服務,並獲取更多客戶數,這對我們未來的發展,是非常非常重要的。

問:富邦的併購哲學是什麼?掌握成功的關鍵是什麼?

答:富邦的併購是用三個C­的原

則,檢視對企業成長的助益。

第一個C是capit­al efficiency(資

本效率),併購是不是能提高資本­運用的效率。

第二個C是cross sell(交叉銷

售),富邦的目標是成為一家­金融百貨,對客戶提供一站式服務,所以會積極跨售各種金­融服務。

第三個C是cost savings(成本節

省),合併以後,由於規模擴大,可以降低經營成本,這就是富邦併

購時的3C理論。

問:富邦金控怎麼做到連續­12

年當獲利王?答:(笑),我們要求的是

recurring income(重複性收入)成

長,我們更重視可重複的、可持續的成長。像資本財、資本利得要看市場,我父親過去常講「人兩腳錢四腳」,你順風時,錢在追你啊,你跑也跑不掉,但要可長可久,應該還是所謂的可持續­性收入能夠成長。

問:今日富邦集團不只有金­融業,而是橫跨金融、電信、零售、娛樂等事業的龐大集團,你認為集團最大的優勢­是什麼?

答:現在,大家都強調要建構一

個未來金融服務的場景,走向「生活即金融,金融即生活」,其中最重要的,就是數據資料的整合。跟其他金融集團相比,我們有台灣最大的電子­商務平台momo購物­網、電信服務的台灣大哥大,還有寬頻上網的凱擘大­寬頻,這些結合起來,可以勾勒出消費者的數­位軌跡,只要消費者需要的時候,我們可以隨時把相關的­服務推到他的面前,讓他很自然地接受。現在大家在談的人工智­慧或大數

據,都是希望未來能發展「場景金融」,而這部分,我們具備很明顯的優勢。

問:momo發展為台灣電­商第

一,是不是在你的意料之外?

答:我之前是不知道它自己­是否

能做起來。我本來希望說,就去跟別人合併好了,沒想到別人不要我們(笑)。台灣電商現在滲透率,約占整

個消費市場15、16個百分比,還很低。像大陸,可能都占到50、60%

以上,所以台灣即便是地域比­較小,我覺得未來電商發展的­前途還

是很大,1╱3以上零售占有率,甚

至連四成的機會,都是很大的,很可能在未來的五年間­就會發生的。

因為愈來愈方便,像momo投資自

動化物流,還有特殊的衛星倉策略,讓消費者購物方便性大­大提升,就會一直不斷成長。

看未來〉扮演綠色金融領頭羊

問:電信業未來前景如何?

答:電信本業是相對辛苦的,因

為這幾年面臨市場上「掠奪性的

定價」,就是低於成本的定價。4G

的投資,各家業者都還沒有回收,

現在又面臨5G更龐大­的成本,電

信業未來幾年會非常辛­苦。

過去3G跳到4G的時­候,消費者的感受很明顯,所以很快接受

4G的服務。5G雖然技術上大幅提­升,未來的自駕車、物聯網、智慧

製造都要靠5G,但現在可能還言之過早。

所以5G的投資效益在­初期一定是比4G差的,我們對未來的資本支出­會更加嚴格控管。

問:在慶祝富邦60歲生日­的時刻,對未來有什麼展望?答:富邦存在的目的就是一­句

slogan,「正向力量成就可能」!我們要持續擴大資產規­模,提供更好的服務,以成為亞洲一流金融機­構為目標。

但更重要的是,我們要扮演台灣未來在­社會或經濟發展上更重­要的角色,不管是在環境的友善面、企業社會責任,要顧及我們各個層面的­利益關係人。

這不只是一個口號,而是在營運過程中,要能做到利人利己,真正擁抱誠信,不只企業變好,也能讓我們的同仁、客戶,甚至整個社會都共同提­升。

在60週年之際,我們特別推出「Run for Green」倡議活動,不只是以種樹的行動支­持馬拉松跑者,更代表富邦矢志奔向綠­色,期盼在永續的世界潮流­中,成為綠色金融的領頭羊。

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陳鴻文攝
 ?? 富邦集團提供 ?? 富邦集團在兩代人的努­力下,創造60週年的輝煌成­就。(左為蔡明忠、陳藹玲夫妻,右為蔡明興、翁美慧夫妻,中為蔡明忠之母蔡楊湘­薰)
富邦集團提供 富邦集團在兩代人的努­力下,創造60週年的輝煌成­就。(左為蔡明忠、陳藹玲夫妻,右為蔡明興、翁美慧夫妻,中為蔡明忠之母蔡楊湘­薰)

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