做對決策，企業不怕淪棄業

24年前的4月，侯友宜銜命到南非武官家捉

捕「白曉燕案」逃犯陳進興。意外的一陣槍雨攻擊後，不但傷及屋內的武官家人，也讓逃犯起了疑心，要求侯不帶槍入內談判。這個時候的侯友宜，是進還是不進？他是神槍手，到底要帶槍進去，還是不帶槍進去？

蘇聯解體後，自由民主價值成為普世共識。然而中國迅速崛起，經濟繁榮，人權民主卻不為西方世界接受。當美國與中國公然交惡、衝突中，歐盟與東協等國家面臨在維持經濟繼續繁榮、降低開戰風險，與強烈捍衛自由價值間，到底要傾向美國還是與中國站在一邊？

回想90年代末期，許多大企業早意識到科技

帶來的大衝擊，唱片公司被數位音樂顛覆，電

信業者在科技巨人和靈活的App服務業夾縫中

掙扎，實體商店受電子商務的威脅。他們該在別人淘汰自己之前，先砍掉重練嗎？明知新事業獲利無望也要取代已成熟的舊事業嗎？

洞悉實務理論，拆解思考陷阱

如何做正確決策，避免逃犯傷及無辜，避免國家捲入戰爭，避免企業淪為棄業（被拋棄的行業），是負責人最要承擔的重任。剛出版的《不當決策》一書，為讀者找出了決策的迷思和陷阱，也提出改善決策的流程和文化。

2012年，獲諾貝爾經濟學獎的心理學家康納

曼出版《快思慢想》後，心理學中的「錨定效應」、「現狀偏誤」、「確認偏誤」等術語，就常出現在企業管理和人們經濟行為中。

《不當決策》作者奧利維‧席波尼（Olivier Sibony），是法裔學者，牛津大學副研究員，專

研決策流程設計和策略思惟，曾任麥肯錫顧問公司歐洲資深合夥人25年。

他在參與實務與理論研究中，整理出企業決

策的9大陷阱，尤其是負責人的思惟陷阱：

●說故事陷阱：我只想聽我想要相信的故事。

●模仿陷阱：我可以和天才賈伯斯一樣。

●直覺陷阱：忽略直覺是要長期練習、快速

回饋，在同樣的環境下產生同樣結果的。

● 過度自信陷阱：做就對了，還要考慮什麼？

●慣性陷阱：何必破壞現狀？

●風險認知陷阱：我希望你勇於冒險。

●時間範圍陷阱：長期太遠了。

●群體迷思陷阱：每個人都在做，我為什麼不做？

●利益衝突陷阱：我相信自己絕對公正。書中作者舉了不少實例，引導讀者深入思考學習。

例如「光環效應」，我們在《追求卓越》和《基業長青》書中，讀到分析成功企業的成功祕訣。80年代著名的GE奇異公司實施「強制分級制度」，規定考績頂尖占20％，中等占70％，表現墊底的10％，如果連續兩年墊底就

要淘汰。執行長傑克‧威爾許以此自豪，其他企業紛紛仿效。

但2009年，半數企業都放棄了這個制度，因

為它「對團隊士氣、激勵員工有負面影響」而且「助長政治操弄和偏坦徇私風氣」。

再如「慣性陷阱」，1996年拍立得相機發明

者寶麗來公司，執行長蓋瑞‧迪卡米洛十分清楚科技性革命會顛覆他們，做為公司負責人，他早訂下「數位轉型是公司最重要策略」。

可惜「大船轉向太難」，出乎意外的關鍵因素是：預算資源分配。每年一次的馬拉松式預算會議，開完結果是，分配資源和前一年一模一樣。這種分配，如何把資源放到未來策略上？沒有資源，如何轉移公司方向？

麥肯錫顧問公司研究1600家多角經營公司

的年報，發現他們的資源分配，和前一年數字相同的占92％，有1／3企業甚至是99％雷同。

這個事實反映，無論決策者多麼堅定改革，始終會撞上一道「慣性的牆」。

合作+流程，有效減低錯誤決策

不當決策陷阱的最核心問題是：你真的看得到自己的偏誤嗎？《聖經》故事裡說：別人的小錯，我們一眼就能看出來；但自己的大錯，我們卻看不到。

如何改善，減低錯誤決策？作者提出關鍵方法，要合作+流程。

1978年，美國聯合航空173班機準備降落波特蘭市，機長發現起落架故障。30分鐘空中盤旋，機長只把心思放在起落架上，沒注意燃油耗盡，以致墜機。

其實副機師和飛機技師一再警示燃油偏低，但掌控權在機長；部屬不敢更堅定提醒長官，釀成大禍。這次意外催生了美國航空業「駕駛艙資源管理」規則，強調合作和流程，讓機組人員共同擁有處理意外的工具。

升斗小民每天要面臨生活上的抉擇，買房還是租房？企業界要在變化神速的科技競爭中，決定購併還是自行研發？在風雲詭譎的國際環境中，國家領導人要面臨合縱連橫，還是保持中立角色？

時時刻刻的選擇，都有無處不在的陷阱。你意識到自己的偏誤了嗎？你選擇了正確的決定嗎？