鄭文宗獨門圈客術圈出文曄營收新高
／張彥文
專注半導體銷售的文曄，2019年挺過失去代理權，及惡意併購兩項挑戰後，營運回歸正軌，2020年繳出了耀眼的成績。28年前，由鄭文宗夫妻共同創辦的文曄，究竟如何成為亞太地區半導體關鍵要角？
灣5月爆發新冠肺炎疫情，
台
全國從5月19日進入三級警
戒，民眾生活大受影響，不僅口罩、酒精、濕紙巾等防疫商品熱銷，因遠距與居家上班上課成主流，也帶動筆電、平板、網通等相關設備熱銷。這股資通訊銷售熱潮，從去年全球爆發新冠肺炎就已啟動。從文曄科技2020年的財報，即可窺
知一二。文曄是亞太地區第二大半導體零組件通路商，在疫情肆虐的2020年，繳出了歷史新高營收，達3531.5億元，每股稅後盈餘（EPS） 5.22元，亦是近十年來第三高。
文曄董事長暨創辦人鄭文宗， 2020年首度入選《哈佛商業評論》全球繁體中文版台灣CEO 100強的殊榮，以230％的總股東報酬
率、市值成長新台幣213億元的成績，位居第96名。
今年4月底，由台灣證券交易所公布的上市櫃公司治理評鑑中，文曄也首度進入前5％，較去年落在6％至20％的級距，再進步一級。
夫妻租下公寓創業，從零開始圓夢
鄭文宗當然是文曄近期捷報連
連的關鍵人物。今年57歲的他，頭
髮略帶灰白，長相斯文，說起話來不疾不徐；聽他談起公司的成長歷程，似乎水波不興。但其實一年多
前，文曄才剛面臨創辦20多年來
的最大挑戰。
「當天是（2019年）11月12號的
晚上，我正從上海飛往深圳，」鄭文宗對當天的情況仍歷歷在目，飛機落地後，他一打開手機，驚見市場龍頭大聯大發動突襲，準備併購文曄。眼見自己創業一生的心血可能落入他人手中，他與妻子、文曄共同創辦人許文紅，兩人緊張得兩、三天睡不著覺，許文紅甚至還因此落淚。事發倉促，兩人一開始連要去找誰溝通或求援，都想不出來。此時，鄭文宗強迫自己沉澱下來。以往鮮少接受媒體採訪的他，開始面對媒體，不厭其煩地一遍又一遍地說明：併購絕不可行。之後，由華碩前執行長沈振來
創立的IC設計公司祥碩，出手扮演
「白衣騎士」，才化解了文曄被併購的危機。
轉危為安的文曄，營運也回到正
軌，在2020年繳出了耀眼的成績。
鄭文宗自東海大學工業工程系
畢業後，先後在仁寶、英群擔任工程師。但他對工廠端的工作並不感興趣，轉到光寶集團旗下的旭寶，負責半導體零件銷售。沒想到，這一個領域，鄭文宗一做就是一輩子。
1993年創辦文曄時，鄭文宗僅29歲，創始員工就是他跟妻子許文紅，2000年上櫃時，營收僅50
多億。而今日的文曄，已是橫跨多國，亞太第二，世界第四的半導體零件通路商，營收超過3500億。鄭文宗的圓夢路從零開始。創業那年，他與女友結婚，兩人在台北市復興南路租了間公寓當辦公室。租好房子，揮汗打掃完畢，「我們就坐在地板上，一起談未來的希望，」鄭文宗說，這一幕他這輩子都不會忘記。
之後，公司在深坑買了第一間百餘坪的辦公室，卻發現地點實在太偏遠，很難招募員工，很多人一聽到地址在「草地尾」就打了退堂鼓。所以1997年又搬到八德路，公司業務開始蓬勃成長。2000年為了上櫃，再搬遷到中和工業園區的總公司現址。回憶創業歷程，鄭文宗憑藉的就是一股自信和衝勁。但成功非偶然，主要靠兩大因素：一是大環境的推力，二是經營策略。
水平分工時代，趁勢抓住大商機
在上一世紀的70、80年代初期，資通訊產業並沒有像文曄這種中間代理商。因為產業是垂直整合、一條龍的營運模式，從零件到成品，都是廠商自行研發生產，完全自己來。但自1980年代，個人電腦興起後，全球生產模式產生了破壞式的變革，從垂直整合轉變為水平整合、專業分工，創造很多零組件廠創業的機會，不但促成台灣個人電腦產業蓬勃發展，更讓後進者，或是資本額不大的小廠商，得到參賽機會。水平整合代表分工精細，電腦的每一個元件，都有諸多競爭廠
商，供應大增。而產業蓬勃發展也讓組裝廠、品牌廠大增，出現快速成長的龐大買家。此時，買賣雙方不再能直接對應，於是就出現了像文曄這樣的中
介商：一方面可讓上游的IC零組件
製造商不必忙著一一應付客戶，可專注設計與研發；亦可讓下游的組裝廠、品牌廠商，不需自行搜尋供應鏈廠商與囤貨，也易於取得優惠價格。文曄就是抓住了產業崛起的大環境，應勢創業。而資通訊產業的
成長大勢，30年來一直沒中斷，讓
文曄跟著水漲船高。
1990年代，中國大陸經濟崛起，
帶動電子科技製造業更興盛。到了
21世紀，網際網路躍上舞台，再度
帶動資訊產業的新一波成長高峰；
而2007年後又迎接了智慧型手機
與行動通訊時代登場。近幾年最受矚目的，是人工智
慧、5G、電動車、物聯網等新一代
的科技，更帶動半導體需求高速成長。讓文曄的營收跟著攀升，從產業發展的最大受益者之一。「當年我跟同事說，我們未來的目標是一個billion（十億美元，約合新台幣280億），他們都覺得我是神經病，」鄭文宗笑著說。他說
這話時，公司營收僅有30億台幣
左右，這樣的豪語被當做痴人說夢，但文曄今日的營收，早已遠超過當年目標十倍。
但中介服務商毛利僅3％∼5％，
依靠的是規模經濟，得快速把規模做大。文曄快速成長主要靠三大步驟，首先是上櫃上市。
文曄成立剛滿六年，2000年就上櫃，2002年轉上市，上市櫃的速
度飛快，完全是因為資本不大，生意卻擴張很快，最快的解決方法就是公開募資。
公司上市的同時，鄭文宗啟動第
二策略：快速跨國布局。2001年前進中國大陸，2003年，東南亞和韓
國的據點也陸續成立。急著跨國布局，主要看準二大趨勢：第一是中國崛起，要及早卡位；第二，網際網路興起，經濟發展的時程急速縮短，像文曄這種強調規模經濟的行業，如果沒有迅速做大，容易失去領先地位。個成長階段：靠併購來擴大。原因正是，有機成長已經不夠；有些生意與其自己慢慢培育，不如買進來養大。
過去十幾年來，文曄總共發起了七宗大小併購案，規模最大的是各
以4億美元併購志遠和宣昶兩家公
司。志遠是補強觸控和網路通訊的不足；宣昶則著眼於擴大營運管理平台的完整性。
經過28年努力，目前文曄的客戶超過1萬7000家，涵蓋諸多世界級大廠如蘋果（Apple）、廣達、仁
寶、鴻海、小米、華為、聯想等，「你唸得出來的，我都有賣，」鄭文宗自信地說。
銷售密技：為客戶提供「價值」
除了抓住持續成長的產業與掌握三大快速做大的策略外，鄭文宗還有一項競爭對手難以企及的能力：提供客戶獨特的市場價值。
在旭寶當業務員，銷售IC產品
時，鄭文宗就展現了銷售天賦，曾經一個人包辦了部門七成業績。後來由於公司政策改變，內部傳出旭寶即將出售的消息，當時鄭文宗就深信，這個領域很有發展性，何不自己來做？雖然現在看起來，他選擇了一條正確道路，但當時他既沒錢，也沒做什麼準備，只憑一股傻勁：「創業是一種年輕人的dream（夢想）嘛，我只覺得有信心一定做得起來。」當時旭寶的主管也很鼓勵鄭文宗創業，不但沒有把他當成競爭者，還協助文曄進貨，讓創業的第一步逐漸走穩。鄭文宗維繫客戶的方式是提供獨特的價值創造模式：提供別人沒
有的市場資訊。「價錢不是唯一的選擇，要帶給客戶價值，生意才會一直在，」鄭文宗解釋，一般業務面對客戶只會報價，但半導體的零件價格經常波動，他會跟客戶分析市場資訊、判斷景氣變化。如果未來貨源可能短缺，就建議客戶加碼買進；若研判價格將會下滑，就勸客戶晚一點下手⋯⋯，逐漸累積雙方的信任。很多文曄的忠實客戶，就是這樣建立長期關係。
文曄的另一項價值，是大批應用工程師的專業能力。他們協助客戶安排進貨和庫存；同時能教育客戶如何使用產品，讓客戶產生強力黏著。文曄員工總數約2300人，應用工程師就高達500人，超過總人數1／4，是顧客服務的核心部隊。
挺過敵意併購、失去代理挑戰
文曄成立28年來，面臨過兩次最大挑戰，剛好都發生在2019年。分別是德州儀器（TI）收回代理
權，及同行中老大、半導體零組件供應商大聯大發動的敵意併購。
2019年10月，德州儀器通知，將
於隔年底終止雙方代理合作。由於德州儀器的產品占文曄全年營收近二成，消息一出，震撼市場，部分媒體甚至以「悲歌」來形容。
鄭文宗當下盤點，衝擊難免，但並不會危及公司命運。他找來財務長詢問：如果文曄失去了德州儀