你的公司應變功力有多高？
即使在疫情最嚴重的2020年，達美航空的營收，仍比其餘三家競爭對手加總的平均高出12％。達美航空以強大的「變革力」，因應迅速變化且難以預測的市場。你的公司，也有「變革力」嗎？ 2020
年3月這個月，達美航空（Delta Air Lines）
歷經過去從未有過的體驗。旅行禁令及人們對新冠病毒的恐懼升高，使航班訂位呈現負數，取消未來行程的顧客，比預定新行程的顧客還多，在最低點時，
航空公司削減85％的航班。連911的恐
怖攻擊事件，都沒有導致如此暴跌的業績，而且，業績下降的速度，還每天都在增加。達美航空很快就做出停止銷售中間座位的決定，但執行起來並不容易。做為一家多年來歷經數次併購的傳統航空公司，達美航空有許多不同的技術系統。高階主管知道，要在所有這些系統中執行如此巨大的變化，會很複雜。於
是，他們羅列出成功達成需要做的25到30件事，包括從調整數位網站，到新政
策相關的內部與外部溝通。
當他們完成這些待辦事項，組織內的更多層級也參與進來，這份清單就會增加數百個待辦項目。達美對疫情的快速反應，顯示一個複雜的大型組織，可以如何發揮它的優勢，在短時間內產生重大變革。達美航
空在2020年第四季移除了中間座位，
讓自己可銷售的座位數，比競爭對手少
了9％，但即使如此，達美的營收仍比
美國航空、聯合航空，以及西南航空加
總的平均高了12％；管理階層把這個差
異，視為顧客願意為額外空間付費的指
標。達美整體的淨推薦值（Net Promoter Score）也飆升到歷史新高，彰顯它的長
期聚焦帶來了紅利。
啟示：公司變革能力是重要的。是的，非常重要。
確認你的變革力
我們時常與世界各地的高階主管晤談，無論我們一開始談什麼，最後總是以討論變革作結。這些高階主管都是經驗豐富的專業人士，他們都是領域內的專家，對自己公司與市場有深刻的了解，精通管理的藝術。但現在商業的前景演進快速，也難以預測，讓他們對變革充滿疑問：他們想知道變革會有多大？變革會有多快？能持續多久？以及，有時候只是想問，變革是如何發生的？
兩年前，為了回應大量湧現的問題，我們開始設計一個系統，來幫助企業衡量他們的變革能力，我們把這種力量稱為「變革力」。一些人對此很懷疑。這個想法似乎不現實，甚至不切實際。你怎麼可能衡量變革能力這樣無形且抽象的東西？但當我們想愈多，就愈感覺這個問題需要答案。我們投入研究企業變革已超過
十年，追蹤哪些計畫奏效，哪些行不通。從這項研究中，我們找出讓企業擅長變革的九個普遍特徵與能力：目的、方向，以及連結（領導變革必備）；能力、編排，以及擴大（加速變革必備）；發展、行動，以及彈性（組織變革必備）。達美航空在這三組能力裡都有優勢，這有助於解釋，為什麼疫情爆發時，相對於競爭對手，達美航空的反應會如此優異。該公司在目的、連結與行動上特別出色。
在開發這套系統時，我們對來自全球37個、代表不同產業的大型組織中兩千位員工進行調查。我們發現，企業變革力是一個強大的績效預測指標。在指數前四分之一的公司獲利較佳，利潤率是排名後四分之一公司的兩倍。排名在前半的公司，營收成長的速度，是同產業排名後半公司的三倍。此外，在員工眼中，排在指數前四分之一公司的領導人與企業文化分數，都明顯高於排在最後四分之一的公司，前者的員工也感到更受激勵，也會更投入。
一些人對此很懷疑。你怎麼可能衡量變革能力這樣無形且抽象的東西？
這項研究的結果，使我們深信，變革力是一項值得公司關注的珍貴指標。
四種常見原型
每家公司都有自己影響變革力的平衡要素。但我們發現，大部分都符合四種常見原型的其中一種模式：尋找焦點、受困與懷疑、團結但受限，以及勉強跟上。每個原型都有自己的症狀與治療方法。
1
尋找焦點。這個原型代表我們調查的37％公司。它們的優勢在於能量。這些公司像蜜蜂一樣活躍，也創造許多成功。它們不斷創新，員工也有能力承擔許多任務。但就像小孩踢足球，這些公司內的每個人似乎都在追逐這個球。統計上來看，這個族群的弱點在於目的、方向與連結。為解決這弱點，領導人應該聚焦在大局上，把公司活動與目的、策略連結在一起。
定義一個費時多年的遠大目的，然後反覆述說你和公司將如何實
現這個遠大目的，對產生共同的目的感來說，是很重要的。找出最重要的計畫，然後，把這項計畫分配給連結組織各種規程、職能與部分的敏捷團隊，也很有幫助。但你必須冷靜地考慮優先順序：為了把焦點放在最好的計畫上，你必須對一些還不錯的計畫說不。
2
受困與懷疑。在我們調查的公司裡，有20％符合這項原型。它們有絕佳的想法，以及成功的歷史，但有太多變革被卡在原地。這些公司往往低估自己承擔的全部責任。它們通常在連結、擴大與行動上很弱。創新似乎停滯不前，也無法在組織內傳播。這讓人們失去耐性：我們所有這些努力的影響怎麼會這麼小？成功的曖昧不明，讓人幾乎感覺有失公平。懷疑，甚至是絕望，就此成長。單一領導人無法讓整個公司擺脫這個困境。唯有重新點燃你員工的熱情才能獲得成功，首先，這要讓他們相信自己事實上能成功。一個方法是先快速取得一些勝利，這也能迅速累積能量。
3
團結但受限。這個類型適用於24％的公司，它們都有重要的優勢：員工都工作得像一個整體般契合，手拉著手，往同樣的方向前進。早期成功拉高他們的期望，現在他們發現，自己在挑戰嚴格的限制。這些公司往往沒有自己需要的人員來彌補關鍵角色，以管理更大量的變革，以及累積的破壞性。想像一下在泥濘裡賽跑。每一步都比前一步需要更多精力，這也削弱了樂觀精神。屬於這一類的團隊，在連結、能力與發展上都有困難。
為因應這些問題，企業需要找到並解決自己的能力瓶頸。它們可能必須重新安排優先順序，在最需要的地方增加資源。這包括藉由引進新人才，以及幫助現有人才發展新能力，來填補組織裡關鍵能力的空白。
在我們調查的公司中，19％就像環法自行車上的自行車隊，在許多階段參與艱難的比賽。
4勉強跟上。在我們調查的公司中，19％符合這個原型。
它們就像環法自行車（ Tour de France）上的自行車隊，在許多階
段參與艱難的比賽。每一天，騎士必須調適變化的地形、無法預測的天氣，與競爭者的策略。這些公司必須計畫要如何像團隊一般合作，彼此支持，甚至是為對方犧牲。它們是偉大的運動員，心無旁騖的聚焦與行動導向，都帶來成果。隨著比賽緩慢進行，人們逐漸感到疲勞，順應能力也變得愈來愈重要。但這些公司都在艱困地因應中，因為它們不擅長編排、擴大，以及彈性。它們全心全意的聚焦曾經是美德，現在卻開始變成缺點。這類公司需要更精準地預測即將發生的事，並根據情況來改變計畫。要加速這個轉變，它們必須先進行評估。公司的策略方向仍舊正確嗎？如果答案是否定的，它們需要重新安排優先順序，重新分配資源，並為比賽下一階段做好準備。