加薪的藝術

每年4月到7月，是美國公司給員工加薪的季節。要加薪，得先完成前一年員工的考績評等。曾有一個管理學的調查發現：「90%的員工會覺得自己的考績評等應在中上。」因為不管自己的表現是如何的不濟，再不行也該一般吧。可是統計發現，僅50%的人能在中上，也就是說有40%（或近半）的人會無法接受自己考績中下的殘酷現實。

30年前，我在貝爾實驗室工作時，每年年初要完成去年的員工考績評等以便4月加薪。現代的工作分工很細，以設計汽車來打個比方，有人做車身，有人做引擎。引擎裡有很多精密的技術，馬力要大還要省油；車身則要讓乘客舒適，還有美學上的考慮，所以做車身的和做引擎的員工就很難評比。可是加薪 的總預算是固定的，如果評等不分出個高下，就難以決定誰該加得多，誰該加得少。所以每年為了考績評等，有如西諺說的「比較蘋果和橘子」（ Comparing apples and oranges），比來比去，大家爭得面紅耳赤，老闆只好安排晚餐，讓大家白天開完無情的評等大會，晚上好好吃頓飯，重新建立團隊的「革命感情」。如今公司的評等制度進步多了。員工在年初時，確立全年的工作目標。到了明年初，考績評等按常態分布（Normal Distribution）為之。即大部分的人都在中間的第三等「完全達標」；少數人在第二等「超標」與第四等「大部分達標」； 極少數人排在第一等「過分超標」與第五等「未達標」，前者可被提拔升遷，後者會因表現太差開除。如此以常態分布來評等，大家就不必為了加薪傷了和氣。另外，公司總部參考市場景氣，通貨膨脹率，同行競爭者員工的薪資情況等種種因素，訂出新年度加薪的預算，各部門按預算的數目自行決定員工加薪的幅度。如今常見跨國公司，即使是個小單位，可能有員工在印度，也有在俄國莫斯科。這兩處的通貨膨脹比美國嚴重，員工受高薪之誘跳槽之事層出不窮，所以加薪通常是由美國這邊貼補：美國的員工會少加一點；印度、莫斯科則多加一點，看 實際情形而定。有一年，一位女同事收到一個奇特的加薪通知：零元。看她一臉疑惑，她的老闆說，她的加薪幅度為整個單位的「最高」。這位女同事還以為自己聽錯，難道整個單位的人都被減薪？原來，這一年，因為老公換工作轉到紐約，她從加州總部搬來新澤西州上班。美國各地生活水準不一，員工的薪水因地不同。加州薪水比新澤西州高8%，她易地上班，本來該減薪8%；所以新年度加薪，她的原薪等同加薪8%。且以百分比論之，她的「加薪」幅度還是全單位之最。有時侯，有些骨幹員工的加薪也為零元，骨幹員工每年除了加薪之外，尚有公司配股獎勵，以增加配股來加薪，也不失為變通之道。▪