“HAY QUE ENFOCARSE EN QUE EL NEGOCIO TENGA DURABILIDAD”

GASTÓN TARATUTA, FUNDADOR Y CEO DE ALEPH, UNO DE LOS NUEVOS UNICORNIOS ARGENTINOS, EXPLICA POR QUÉ LA ETIQUETA NO ES LO IMPORTANTE. SUS PRÓXIMOS PASOS.

En julio, el fondo de Silicon Valley CVC Capital Partners invirtió US$ 470 millones en Aleph, el holding de publicidad digital que fundó y dirige Gastón Taratuta, y así se convirtió en uno de los nuevos unicornios argentinos, con una valuación de US$ 2.000 millones. “Aleph es una compañía de la industria del digital advertising, que opera a nivel global en 90 mercados. De alguna manera, ayudamos a Silicon Valley a entrar en mercados emergentes, en los que definen no tener oficinas propias”, explica Taratuta, que creó la firma en Miami en 2005 (en ese entonces, se llamaba IMS). “Para dar un ejemplo: representamos a Twitter en 61 mercados. ¿Qué significa? Uno de nuestros objetivos es educar al mercado local en cómo funciona la plataforma publicitaria, asegurarnos que la empresa que quiera hacerlo esté certificada para operar, hacemos el trabajo de comercialización, de revenue collection, la transferencia de dinero

hacia Twitter, impuestos. Y así con Snapchat, Spotify, Linkedin, Facebook y más de otros 10 partners”, explica Taratuta. Entonces, si una compañía desde Argentina necesita hacer una campaña con alguna de estas plataformas, Aleph es el socio…

Correcto. En Argentina somos representantes de Twitter hace 9 años. También somos representantes de Linkedin, Snapchat, Tiktok… Si un anunciante quiere comprar publicidad en estas plataformas en Argentina, tiene que ir a través de IMS, en este caso, también Aleph.

¿Cómo fue esa transformación de IMS a Aleph?

Es una historia interesante. Estaba entrevistando gente en

América Latina para una posición panregional. Para 2020, ya era una compañía que iba a tener US$ 500 millones de facturación, con entre 10% y 15% de eso de Latinoamérica. Y sentía que no se conocían las otras marcas que fuimos adquiriendo y que se incorporaron al portfolio. Entonces, sentí que IMS estaba muy asociado a Latinoamérica, primero, y a mí de forma personal. Entonces, pensando en una marca que actuara como paraguas corporativo creamos Aleph, que es la primera letra del alfabeto en hebreo y árabe. Es un símbolo, la primera en el abecedario, un símbolo de paz y corta. Decidimos que este iba a ser el vehículo corporativo para ir incorporando distintas marcas en la compañía.

¿Cuáles son los desafíos de trabajar en mercados emergentes?

Me gustó mucho un libro que leí de Malcom Gladwell que se llama David & Goliat, que hace referencia a la historia bíblica. ¿Cuál es la ventaja que podemos encontrar en un montón de desventajas? Primero, que nadie lo quiere hacer porque es mucho trabajo y después ejecutarlo bien para que las barreras de entradas del competidor sean altas. El mundo tiene más o menos entre 216 y 217 países, con US$ 87,7 billones de PBI. Las grandes compañías tienen oficinas propias, en promedio entre 30 y 35, que representan US$ 75 billones. Pero quedan US$ 12 billones de economía en otros 180 países. En un mercado, el PBI per cápita es de US$ 15.000; en los otros, US$ 5.000. En uno, la publicidad

representa el 0,7% sobre el PBI; en los otros, el 0,25%. Para estas compañías, ¿cuánto pueden representar estos mercados? Entre el 1% y 4%.

Y es mucho trabajo para ese porcentaje…

Un CEO de uno de nuestros socios nos dijo: “Ustedes hacen un trabajo que es muy complejo, laborioso y difícil de replicar”. Es importante porque genera mucha confianza al inversor. Pero también generamos otro valor que tiene que ver con, primero, democratizar la publicidad digital en el resto del mundo. Estamos creando ese camino de una comunicación análoga hacia una digital, las vías del tren como elemento de conexión entre anunciantes y audiencia. Esto es como hacer infraestructura. Nuestra compañía está basada en un pilar que es irrefutable y es difícil encontrar.

¿Cuál?

Hoy, en el mundo, casi todas las personas tienen el poder de acceder a un celular y conexión. El hardware y la conec

tividad son dos ecualizadores sociales. Entonces, con este primer pilar más el crecimiento de publicidad digital por el viento de cola que hubo con la pandemia, que ya venía creciendo, es para nosotros una gran oportunidad.

¿Cuáles son los próximos pasos y proyectos que tienen en la compañía?

Hace poco se concretó una transacción con CVC por US$ 470 millones, con una valuación de US$ 2.000 millones.

Son un unicornio…

No soy muy amigo de esto de los unicornios.

¿Por qué?

Porque tuvimos muchos unicornios en Argentina antes de estos, muchas empresas del mundo offline que son mucho más grandes y no tuvieron la repercusión que se merecen. Acá lo que importa es un negocio que sea sustentable hacia el futuro. Nosotros creemos que somos únicos porque nunca habíamos levantado capital, y llegamos a esta transacción donde el 90% del cap table opera el negocio. Tenemos un socio como Sony, que en 2015 había comprado la mitad, luego recompramos y ahora tienen una minoría. El futuro tiene que ver con, primero, las adquisiciones que acabamos de hacer (una en Medio Oriente y otra en África) para terminar de completar la oferta global y seguir creciendo en partners. También, seguir creciendo muy fuerte en el segmento pyme, en adquisiciones, y seguir expandiendo en territorios.

¿Y en algún momento ves la posibilidad de salir a Bolsa?

Como todo, es una opción más. A mí lo que me mantiene despierto es seguir armando un equipo de primera línea para poder seguir operando la oportunidad que tenemos enfrente. La gente muchas veces endiosa el IPO. Pero hay que estar más enfocados en tener un negocio que tenga larga durabilidad, para pagar dividendos, seguir invirtiendo o atraer inversores.

¿Qué le dirías a alguien que quiere emprender hoy en Argentina?

Primero, tener convicción y foco: no hay otro y sos el mejor haciéndolo. Segundo, tenés que tener un muy buen equipo. Y a veces hay que ser constante. Así como Argentina fue el granero del mundo en alguna época, hay que pensar en productos que sean exportables. Hay que pensarse mínimo como regional, crear algo con escala. Y otro consejo es que no dejen mucho de su equity arriba de la mesa. El control es importante, si vos tenés un proyecto y de repente tu nuevo accionista controlador no piensa igual que vos… Es importante controlar el destino, el futuro de la compañía, la estrategia. Por ahí a veces hay que saber decir que no a algunas oportunidades de venta de capital para poder hacer crecer el negocio. Y lo último: la ejecución es todo, porque vos podés tener una gran idea, pero hay que ejecutarla.

“EL FUTURO ESTÁ EN LAS ADQUISICIONES QUE HICIMOS PARA COMPLETAR LA OFERTA GLOBAL Y SEGUIR CRECIENDO CON PARTNERS. TAMBIÉN, EN IMPULSAR EL SEGMENTO PYME Y SEGUIR EXPANDIENDO LOS TERRITORIOS”.